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财务共享服务中心的技术
财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。
第一，信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”(ERP System)的出现，推动了“财务共享服务”概念在企业界的实践和推广。利用ERP系统和其他信息技术“，财务共享服务”模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。
在财务共享服务模式下，只有通过IT平台来强化内部控制、降低风险、提高效率，才能实现“协同商务、集中管理”。所以必须建立一个财务共享服务的IT信息平台，让分子公司把数据导入系统，做到事前提示、事中控制、事后评价；可以在平台上建立财务模板，尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息；可以运用系统标准执行减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，降低各种隐含风险；可以通过设置让系统自动提示例外和预警；可以利用系统的开放性建立各数据共享接口和平台，满足各方不同需求；可以通过系统定期生成不同会计准则要求的报表及特殊报表等。
在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。
第二，管理模式变革。财务共享服务模式，不是财务部门发起的，而是随着企业、集团公司的管理变革而产生的。当企业规模扩大、业务类型和管理层级不断增加时，企业分子公司的多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。当这些现实严重毁损着企业的核心价值时，传统的财务管理模式已经成为制约企业发展的瓶颈。这时，企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革，在变革中寻求突破。
第三，财务组织变革。在共享服务模式里面，必须进行财务组织结构的深度变革。管理变革以后，要求财务部门高效多维度提供信息满足企业管理与发展的需求，而传统的分权式或集权式财务架构无法完全满足这些需求。分权管理的优势是客户导向、商业智能，弊端是分支机构在一线有比较大的管理部门，流程与制度繁杂，很多工作难以实现标准化；集权的优势是经济规模化、流程标准化，弊端是反应迟钝、不灵活、与业务分离。而财务共享服务是将共性的、重复的、标准化的业务放在共享服务中心，它同时汲取了分权和集权的优势，摒除各自的弊端，使财务共享中心成为企业的财务集成芯片，日常业务集中处理，总体职能向广阔和纵深发展，让财务在共享管理中直接体现出价值增值。通过财务共享方案的实施促使财务人员转型，使财务人员由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，对市场变化作出反应，只有把工作重心转到高价值的决策支持上来，才能更好实现财务职能，满足企业战略、组织的需要。
第四，财务制度与政策统一。如果没有一个统一的制度政策，即使进行组织架构改革，仍然会出现问题。所以必须要有统一规范的财务作业标准与流程，通过有效整合后，把制度政策配套起来切入到系统中去，保证前端业务部门按照制度和政策去运营，并根据外部环境和内部管理的需要不断完善与改进。
第五，人力资源配置。由于整个流程的规模统一性要求所有员工对流程对一定基础的了解，所以在财务共享服务中心建立初期应大规模对各地员工进行培训。同时，财务共享服务中心模式下，远程交流使得其对员工的沟通技术及能力提出了较高的要求。
财务共享服务中心，系统如何搭建
财务共享服务中心作为一种新的财务管理模式正在大型集团企业中兴起与推广。如何建立财务共享服务中心? 如何掌握共享中心从无到有的全过程？
财务共享服务中心的建设，通常会涉及到五个关键点，即战略定位、组织架构、流程再造、系统搭建和运营管理。（见图1）
要点一：战略定位
战略定位是指为了配合公司整体经营战略而确定的财务共享服务中心未来工作的主要目标，以及为达成目标而采取的行动。战略定位主要包括财务共享服务中心的战略目标、运营模式和战略结构。
战略定位是建立财务共享服务中心首先需要考虑的内容，对其他方面起着决定性的作用。下图为中国某集团企业的财务共享服务中心战略结构。（见图2）
要点二：组织架构
组织的调整和重新架构是企业建立财务共享中心需要认真考虑的问题，也是很多集团企业在推进财务共享中心建设时面临的一大难题。
在建立财务共享服务中心的时候，需要明确财务共享服务中心在集团整体架构中的具体位置，即需要定位财务共享服务中心与集团总部财务、成员公司财务之间的隶属或平行关系。
在此基础上，企业需要重新构建自己的财务组织，以满足财务共享服务中心运行的需要。下图为某集团企业的财务组织架构，财务共享中心与财务部平行，均属CFO领导。（见下图3）
要点三：流程再造
实行财务共享之前，企业的报账、核算、结算的流程都是分散在各业务单元单独进行的，每个业务单元都有自身的流程，而每个流程上的运行标准、效率和风险管理规范都不尽相同。
而要建立财务共享服务中心，应按照统一的要求，调整各业务单元现有财务业务流程，并将简单的事务性的会计核算工作向集团总部集中，将财务权限上收，缩减地方财务人员编制，并最终制定一套适合所有业务单元的业务流程。
下图为以总账业务为例的流程设计，总账业务的流程范围如下。（见下图4）
要点四：系统搭建
一个集中、完善的信息系统平台是实现财务共享的基础和保障，是建立财务共享服务中心的物质基础。只有在信息系统的支持下，财务共享服务才能够跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，才能够顺利完成组织和流程的再造。
因此，信息系统平台的统一搭建和整合是实现财务共享服务的关键环节。
下图为财务共享服务核心信息系统。（见图5）
要点五：运营管理
财务共享中心建成之后的首要任务，是规划财务共享中心的运营管理体系。财务共享服务中心，和企业传统的财务组织不同，不能够再沿用传统的财务组织的运营管理方式，必须针对财务共享服务中心本身的特点，以及本企业的需要，重新建立财务共享服务中心的运营管理体系。
财务共享服务中心的运营管理体系包括制定服务水平协议、绩效管理、人员管理、知识管理、制度管理、服务管理，等等。
如何有效的建立财务共享中心，需要注意点什么呢
企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障, 只有在信息系统支持下，财务共享服务模式可以跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务。因此,系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。建立一个好的平台很重要,需要有一个统一的IT标准和一个流程标准,这样整合可以更快。
在财务共享服务中心模式下，远程财务流程要求建立强大的网络系统以及企业信息系统，将它们作为IT平台。其中，统一的ERP系统是财务共享服务平台搭建成功的必要条件，其作用在于，将所有财务制度固化在统一的数据库中，由信息系统进行统一设定，从而保证总部的战略得到有效贯彻落实。如果集团原本使用多种ERP系统，那必须先在集团内推行统一的ERP。如果系统间实在无法统一，至少也要做到互相兼容。
搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
财务共享中心建成后将是流水线式的财务核算模式，财务人员按照业务链条而非财务链进行岗位配置，而流水线式作业的先决条件并非人员而是传输带，是有让它动起来的工具，共享服务中心的建成同样需要系统进行支撑。因为系统可实现业务流、实物流和价值流的同步，系统可记录各业务节点的响应速度，同样系统可协助你完成数据归集和管理报表生成。
财务共享服务中心模式优势
（一）成本降低
1、节约人工成本
人工成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是直观的成本降低；二是在业务量增加的情况下人员不增加，这是一种相对的节省。资源、业务共享前，各个单位和地区都要设置相同的岗位，企业要付出相同的成本。通过建立财务共享服务中心，在公司业务量整体不变的情况下，运用财务共享信息平台，将资源、业务集中到财务共享服务中心后，通过流程的优化和IT系统支撑，一个人能处理几个单位相同岗位的业务，还可以减少财务人员和中间管理层的数量从而使企业的人工成本得以降低。同时，在新建立的财务共享服务中心可以建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，可以显著地提高员工的工作效率。
2、内部管理成本降低
财务共享服务模式的实施，促进了业务流程的标准化、规范化，业务处理的流程化、专业化；同时消除了重复的、非增值的作业，极大地提高了效率，间接地降低了内部管理成本。
（二）服务质量与效率提高
基于IT系统的强力支撑，财务共享服务模式能够把复杂的工作变得标准化、流程化、细分化，企业工作效率和质量将得到进一步提升。通过建立财务共享服务中心，可以对所有子公司采用统一的业务流程和业务标准，废除繁冗的步骤和流程。同时，财务共享服务中心可以拥有相关子公司的所有财务数据和财务指标，并具有一定的流程审批权限，这样既可以及时跨地区、跨部门的数据整合，又可以起到公司内部权力制衡的效果。
（三）提升企业竞争力，增强企业规模扩大的潜力
1、整合能力和核心竞争力提高
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。这样将使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好的为公司创造价值。同时，在公司成立新公司或收购其他公司，该中心还能快速、有效的为新建的子公司提供财务服务，以提高资源整合的速度，达到资源最优配置。该中心还可以独立的为其他公司提供有偿的财务服务，形成新的经济增长点。
2、促进企业扩大规模
实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务，不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门，因为这些财务共享服务中心都可以为其提供。因此，企业变得更加灵活，更具备规模扩张的能力。
（四）财务管理水平与效率提高
由于共享财务服务中心模式对所有子公司采用相同的标准作业流程，拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析更容易跨地域、跨部门整合。同时，某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，“共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
（五）向外界提供商业化服务
公司可以利用“共享服务中心”向其它公司提供有偿服务，获取更多利润。
三、财务共享服务中心模式缺陷
（一）远程服务，沟通不畅
由于财务共享服务模式采用的是远程集中服务，与业务单位的沟通至关重要。财务工作是业务单位重要业务，涉及到采购、计划、生产、销售、发运等各个方面如。沟通对象多，沟通的业务范围广，远程沟通的效果显然不如面对面沟通。
由于各公司或部门分处不同地区，财务信息在由各部门传递到财务共享服务中心时，可能会有IT系统不稳定，造成数据缺失或丢失等现象。由于信息缺失或传递的滞后，可能错失获益良机。
（二）流程过多，操作复杂
由于财务共享服务模式是为区域乃至全球服务单位，所以涉及的业务流程非常多而且繁琐，操作不灵活，会影响财务共享服务模式的运行效率。
由于财务共享服务中心是从原企业内部独立出来的一个专业机构，公司原有的运作形式将被重新调整。以前分别由公司各部门自行操作的业务，现在改由财务共享服务中心与该部门共同承担。这种模式下，两者在操作中可能因权责不清而产生矛盾，进而影响效率。
（三）效益降低，成本增加
1、核心价值财务工作缺失
绝大多数财务共享运行模式将业务单位大量简单、重复性的财务工作集中到财务共享服务中心集中化处理。但由于财务共享服务人员不能及时了解业务单位的业务性质和变化情况，不能及时、准确地完成核心财务分析管理，进而造成了核心价值财务工作缺失。
2、增加差旅费
对于大多数企业来说，财务共享服务中心模式运行需要管理人员跨区域工作，航空是首选，面临着高额的差旅费。
3、机构臃肿，降低效益
设置财务共享中心的企业往往将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。这样，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重；。
4、成本不降反升
由于财务共享服务中心往往设在发达城市，共享模式虽降低了运行模式成本，却极大提升了人工成本，同时，信息管理与信息系统成本的极大提高，相对而言，总成本提高。
5税务成本提高
（1）一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。
（2）另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
（四）弱势群体的“离职陷阱”
财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。在一部分企业财务共享服务中心员工被定位为原财务部下属机构，很可能沦为弱势群体，导致求职者在较短时间内离职，造成求职者的“离职陷阱”。
财务共享服务中心如何构建
(一)财务共享服务中心选址
在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。
1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。
2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。
3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。
(二)财务共享服务中心的组织架构
财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。
1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。
2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。
3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。
4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。
5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。
6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。
7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。
8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。
建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。
(三)流程管理
财务流程的梳理主要通过对现有流程进行整理和分析。在对流程现状研究后，设计未来财务共享服务中心的流程。对流程进行端到端的优化设计，需要设计出部门级(三级流程)的流程图。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。主流程包括：采购到应付流程图、销售到应收流程图、库存到成本流程图、总账报表流程图、纳税申报流程图、固定资产流程图、费用报销流程图。四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作更细化的作业标准(也叫SOP)。五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
在设计财务共享服务中心流程时，通过对现有流程的梳理，结合企业会计准则、企业内部控制基本规范及应用指引等相关规定和集团管控一体化发展的要求，不断优化，达到财务共享服务标准流程的要求，最终使流程落地。
(四)信息系统支持
在整合信息化平台中，企业资源计划系统(ERP)、影像管理系统、网络报销系统、网上支付和银企直连等系统和技术是对财务共享服务中心最为重要的信息系统支持。ERP系统必须具备以下特点：支持端到端的业务流程;流程自动化，尽可能地消除手工作业;系统的部署能满足跨地域经营;支持自助门户和交互中心，能方便与客户、供应商、员工和合作伙伴进行业务协作。影像系统在财务共享服务应用中主要解决了票据实物流转的问题、原始凭证的调阅问题、离岸处理问题、业务处理的分工和效率问题。网络报销系统改变了传统纸质报销的低效率，大大降低财务基础工作量，为财务共享服务提升运作效率、降低成本带来了切实可行的工具。
财务共享中心模式对企业的学习心得
财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它通过将服务端（共享服务中心）和客户端（企业集团成员单位）分离的方式，重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系，并将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。集中式组织模式能够实现资源的有效共享，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源。此外，通过服务端进行服务的封装获得一个或者多个数据块并把它们集合成一个简单对象能够使财务的服务界面简单化。这样使原来基于整个集团按照成员单位进行的财务部门构建就转变为基于业务类型的财务部门构建，并将基于业务类型的财务部门剥离出来，集中归属到财务共享服务中心。
发布于 2022-07-07 15:39:27 回复