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关于集团管控案例
华彩咨询在这方面是国内数一数二的专家权威，我在他们的网站上找到这样一个案例，不知对你有帮助否。
华彩咨询集团管控经典案例——浙江某投资集团的集团管控咨询
【项目背景】
2001年，20家当地企业（当中有两家上市公司，其余皆为当地大中型企业）平均出资，联合成立了该投资集团公司。该投资集团公司成立的目的是为了整合地方经济产业链，以实现合作共赢、优势互补、资源共享，公司注册资本为15亿元，公司成立后即充分发挥关联体系的资源优势，整合上下游相关行业，开展了以项目投资、企业并购、投资基金管理、项目融资及资产管理为重点的投资管理和资产管理业务，开创了投资集团发展的新模式。
但是在发展过程中，包括公司治理在内的集团管控等多方面出现了重大问题，严重影响了公司的运行效率和经营效益。经过双方深入的洽谈，在2008年5月，该投资集团公司与华彩咨询签订了管理咨询合作协议。
【问题列举】
1、均股制导致谁都说了算，谁又都说了不算。
2、公司对股东的权责界定不完善。
3、部分股东对自身权责认识不够清晰。
4、股东大会议事规则不够完善，没有充分利用股东大会进行有效表决。
5、董事会职责权限界定待完善。
6、部分董事在时间和专业性上难以充分保证。
7、对董事没有明确的考核和激励机制。
8、董事会缺乏专业委员会和外部专业人士。
9、董事会运作需更加规范。
10、股东之间、股东和董事之间的沟通不足。
11、监事会尚未真正运行。
12、监事会成员组成不规范。
13、监事职责未明确。
14、董事分管项目不利于决策和经营角色的分离。
15、集团公司部门职能未充分发挥，更谈不上实现对项目子公司的集团管控职能。
16、公司治理的不到位、规范化制度缺失使经理层无所适从。
17、股东对公司定位的认识有差异，对公司优势的理解存在一定的分歧。
【核心问题分析】
该投资集团公司治理方面的问题可归纳为核心的四大难点：
均等股权的股权结构：一定程度上保证了公平性，体现股东之间的和谐和兄弟义气，但造成了决策效率下降，并且在经营过程中有的股东董事投入不足。
股东角色的转化：这些股东原来在自己的企业中都是股东、董事、总裁一身兼，对自身企业情况很熟悉，现在单独做股东，对投资集团公司的情况不了解、不放心，不信任现有董事和经理层。
董事吃力不讨好：董事感到非常委屈，付出了很多努力但得不到股东的信任和理解，董事会成员内部也存在效能不足的问题。
商会文化的影响：该投资集团的股东都来自某商会，导致治理文化中“不得罪人、追求和谐、讲究朋友关系、爱面子”的商会文化盛行。
【主要解决思路】
针对以上四大难点，华彩管理咨询顾问组提出了以下解决思路：
以规范化治理为基础，以上市公司治理准则为原则。该投资集团公司为股份公司，为规范化治理提供了较好的基础。按照规范化治理的要求，华彩顾问提出了诸如设置独立董事、建立专业委员会等建议，尤其是针对股东普遍关心的股东、董事、总裁责权利界定，以及重大权限划分方面的问题，做了两个单独的说明性文件进行明确规定。
建立董事考核和激励机制。解决原来董事考核和激励机制缺失、有的董事动力不足、想来就来、不想来就不来公司的现象，尤其是董事考核机制使对方很受启发。
信息抄报制度。重大信息、决议、报告抄报各股东，解决股东对公司信息不了解、对董事和总裁不信任感的情况。按照公司法规定，股东仅只是有权对财务报告、董事会决议等进行查询，公司并无义务把重大事项的信息抄报给股东，但目前为了加强股东和董事的沟通，加强股东对董事和总裁的信任感，这样的建议也是非常合适的。
重大事项面谈机制。在决策战略投资等重大事项时，公司可提前几天，主动约请各股东进行面谈，以让各股东对公司重大事项动态有充分的了解。
建立企业家俱乐部。由于平时各位股东都在忙自己的企业，尽管大多都从事同一产业的经营，但平时沟通仍然十分有限，大家也表达了多沟通的良好愿望，所以华彩管理咨询顾问建议该投资集团公司可考虑成立企业家俱乐部，加强各股东的非正式沟通。
【解决方案设计步骤】
华彩管理咨询顾问组主要按照如下步骤进行解决方案的设计：
步骤一：项目规划。本咨询作业服务模块服务周期为三个月。分为以下五个阶段：现状调研诊断、公司治理体系优化、集团战略梳理、投资产业的筛选标准和投资决策流程、集团管控平台搭建等，其中公司治理体系优化是重中之重。
步骤二：集团现状调研诊断。根据大量的问卷调查、人员访谈、资料阅读等方法，找出了集团存在的诸多方面问题，尤其是公司治理方面的问题，分析原因，构思对策。
步骤三：治理体系优化方案等咨询方案设计（其他模块在此不作详细介绍）。
步骤四：华彩顾问组咨询方案进行沟通、汇报，对所有相关人员进行了大量有针对性的培训和讲解，为方案的实施打下了良好的基础。
华彩顾问组和该投资集团公司商议，最终在风景秀丽的五星级度假酒店进行项目汇报，目的是把各股东安排在安静的地方进行开会，免于受打扰，大家能够心平气和地探讨问题。在此过程中，华彩顾问组对各股东进行了大量的沟通、说明、说服工作，使得该投资集团的治理问题得以圆满解决。
【咨询效果】
通过本咨询项目，设计了规范化的治理机制，在项目报告会上，华彩咨询顾问向各股东、董事汇报时，大家都平心静气地仔细聆听，并表示一致的认可。本次咨询增加了股东对董事、总裁的信任感，降低了股东对公司经营的不确定感，加强了股东和董事之间的沟通交流。
同时，华彩顾问还梳理了该集团的战略发展方向，制定了投资产业的筛选标准和投资决策流程，构建了规范化的集团管控体系。
【客户评价】
“华彩顾问设计的治理优化方案切实可行，解决了我们集团目前面临的最重要问题，为下一步投资集团的发展打下了良好的基础” －－集团公司董事长郑先生
“按照这样的治理机制运作，我们股东是放心的，以前总是不太放心把钱交给他们打理。”－－投资集团公司股东蔡先生
企业集团财务管理体制的基本模式有那些？
1、分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
2、分权型财务管理模式
分权型财务管理模式是指子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司以间接管理方式为主的财务体制。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策。
3、分权和集权结合型财务管理模式
极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。
集权和分权结合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。
扩展资料
企业集团作为一种新兴的经济组织形式为世界各国广泛采用。二战后，韩国、日本的经济腾飞与企业集团的发展无不密切相关。尤其是在资本全球化的大背景下，以资本为纽带的跨国集团大量产生。在我国，受长期计划经济体制的影响，企业集团发展极为缓慢，与国外规范的大企业集团相比，仍处于成长的初级阶段，还存在很大的差距。
究其原因主要是企业集团在迅速发展壮大的过程中，忽视了自身体制建设，没有充分发挥财务的资源配置功能。财务的资源配置功能能否充分发挥取决于多种因素，关键是财务资源的体制、机制与运作方式，也就是财务管理体制在企业内部如何合理有效地安排。企业集团由于规模和所拥有的财务资源的总量较大，内部组织结构和管理层次较为复杂，企业集团内部的财务体制选择要比单个企业难度更大、要求更高。
许多企业集团内部财务管理体制运行问题较多，财权配置过度集中或过度分散的现象较普遍，严重影响了企业集团的整体效益和效率，甚至造成了企业集团内部管理的混乱。因此，本文通过对企业集团财务管理体制的研究，分析集团公司选择财务管理体制需考虑的因素，探讨我国企业集团在财务管理体制方面普遍存在的问题，提出完善对策和建议。
参考资料来源：百度百科-财务管理模式
如何建立有效的企业集团管控体系
培训背景：随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。
课程收益：1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段；3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
课程大纲 ：一、企业集团管控概论 1、企业集团的内涵及特征 2、企业集团的基本类型 3、企业集团管控的内涵及特征 4、企业集团管控体系建设的评价指标 5、案例研讨：天津泰达控股集团管控体系 。二、企业集团管控模式的选择 1、上海仪电集团“331”管控模式案例分析 2、企业集团五种基本管控模式的优劣分析 3、企业集团管控模式的发展趋势分析 4、企业集团管控大纲 5、案例研讨：CT电信集团的管控模式。 三、企业集团总部和母公司的职能定位 1、华侨城集团公司的职能定位案例分析 2、企业集团母公司存在的价值 3、企业集团母公司职能的研究 4、企业集团母公司职能定位的基本原则 5、我国集团公司母公司职能定位中存在的主要问题 6、企业集团母公司职能定位的基本内容 7、案例研讨：CCIE能源集团公司总部如何更好地发挥其功能。四、企业集团组织结构设计 1、春兰集团矩阵型组织结构案例分析 2、企业集团组织结构设计的内涵及基本原则 3、企业集团组织结构设计主要内容 4、企业集团组织结构设计的基本类型 5、企业集团业务多元化归口管理的主要方式 6、企业集团管理的责任中心体制 7、企业集团总部组织结构设计 8、案例研讨：伦敦劳合社理赔工作的剥离与组织 。五、企业集团战略管控体系 1、GE业务管理系统案例分析 2、企业集团战略管理的基本内容 3、企业集团战略管控体系的内涵和特征 4、集团战略管控模式 5、集团战略管控制度 6、集团战略管控组织设计 7、集团战略的协同机制 8、集团战略管控的监督机制 9、集团经营业绩评价体系 10、案例研讨：武钢集团综合业绩评价体系。 六、企业集团人力资源管控体系 1、复星集团人力资源管控体系建设案例分析 2、企业集团人力资源管理的基本内容和特点 3、企业集团人力资源管控体系的内涵 4、集团人力资源管控模式 5、集团人力资源管控制度 6、集团人力资源管控组织设计 7、集团中高级人才队伍建设事业 8、集团人力资源管控的监督机制 9、案例研讨：海信集团公司的人力资源管控措施 。七、企业集团财务管控体系 1、小鸭集团“三统两分”财务管控模式案例分析 2、企业集团财务管控的含义 3、企业集团财务管控体系的内涵和特征 4、集团财务管控模式 5、集团财务管控制度 6、集团财务管控组织设计 7、集团全面预算管理体制 8、集团财务管控的监督机制 9、集团财务绩效评价体系 10、案例研讨：山航集团的集中式财务管控。 八、企业集团内部审计管控体系 1、GE垂直审计管控体系案例分析 2、内部审计与外部审计的区别 3、企业集团内部审计的基本特征 4、集团内部审计的主要职能 5、集团内部审计的几种组织领导模式6、集团内部审计管控模式 7、集团内部审计管控制度 8、集团内部审计的监督机制 9、集团内部审计范围与方法 10、案例研讨：诺底亚银行的内部审计管控体系。 九、企业集团品牌管控体系 1、联想集团品牌管控策略案例分析 2、企业集团品牌的基本内涵和主要类型 3、企业集团品牌管控体系的内涵 4、集团品牌管控模式 5、集团品牌管控制度 6、集团品牌管控组织设计 7、集团品牌管控的监督机制 8、案例研讨：花旗集团品牌管控体系。 十、企业集团文化管控体系 1、烟台万华集团文化管理制度案例分析 2、企业文化的基本内涵 3、企业集团文化的基本内涵和特征 4、集团文化管控模式 5、集团文化管控制度 6、集团文化管控组织设计 7、集团文化管控的监督机制 8、案例研讨：大连万达集团文化建设实施纲要。 十一、现场答疑
集团管控框架下的财务管控该如何建设?
【集团管控框架下的财务管控】这是篇论文，附带视野集团管控案例分析一篇。
一、集团管控与集团财务管控的关系
跨 国公司的产生，对公司治理尤其是企业集团管控提出了新的挑战。由多个公司发展成为企业集团，连接不同公司的纽带多种多样，如资本(产权)、技术、产品、契 约等。根据一定的标准，可将企业集团内部不同的公司划分为母公司、子公司、分公司等。根据西方公司治理理论，母子公司是企业资源配置的自然延伸，是企业所 有权、经营权分离的在公司层面延续。集团管控就是在公司治理的视角下，依据委托代理理论，通过组织、制度方面的创新完善，增强企业集团的控制力、防范风 险、提升价值的重要管理活动。
对大型集团企业来说，集团管控及其重要。集团管控方面出现漏洞，给企业集团造成的打击常常是毁灭性的。 集团管控模式的没有优劣之分，只要能提高企业集团的效益益与效率，提升企业价值，适合企业的发展，就是好的管控模式。管控模式主要分为三种：战略管控、财 务管控和运营管控。
战略管控是统分结合型的：一方面企业集团在整体发展战略、人力资源、资金等方面实行统一管理；另一方面，企业集团对给予下属企业较多的运营自主权。总部功能主要有战略计划制定，财务，集团控制，资源配置等。
财务管控关注企业的经营结果、投资回报率、红利或资金回收，总部功能主要有融资，法律或收购事项，集团财务及参股管理等。运营管控模式下，总部功能体现在战略制定、集中采购，生产协调，市场营销，科研，管理者队伍，财务等各个方面。
可以看出，无论采用那一种管控模式，集团管控的重点都体现在财务、控制、集中、资金等几个方面。在集团管控框架中，财务方面的管控发挥着不可替代的重要作用，构成了控制力的核心。
二、我国企业集团财务管控的现状
第 一，产权关系不清晰，影响了集团管控体系的构建。部分企业集团，是在政企分离、国有企业改革、行业部门整合等过程中形成的，行政手段参与较多，主要表现为 母、子公司的产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系，母公司参与下属子公司的管理不是根据出资人的身份，而更多的是依赖于对传统行政权力的隐性延续，让 出资者的决策权与监督权等都难以得到落实，影响了集团管控体系的构建。
其次，行政色彩浓厚，权力分配存在难题。一种情况是高度集权， 战略制定、重大财权、日常经营决策权与财务管理权等全部集中在母公司；另一种情况是极端分权，企业集团母公司与子公司从形式上看具备了产权关系，但在事实 上，子公司又有独立的财权，许多重要决策事项是在子公司决策之后，才到母公司进行备案，母公司只是集团信息汇总与统计的中心而已。
最后，企业集团财务管控的体系尚不完善。一方面，未能构建起和企业集团管理相互适应的新型财务管理体制。主要还是沿袭原有的管理模式与秩序，具有浓厚的行政 管理色彩，组织结构、管控体系、业务流程、制度体系有待进一步调整完善。另一方面，监督约束机制不完善，企业集团内部又缺乏完整的财务约束与激励机制。
三、我国企业集团财务管控适用的主要模式
现在企业集团内部独立法人企业较多，管理链条较长，跨行业、跨地区甚至跨国经营较为普遍，内部财务资源十分复杂，实施财务管控难度较大。根据财务组织结构的差异，可将财务管控分为集权型、分权型、融合型等模式。
(一)集权型财务管控模式这种模式下，实施对下属分公司和子公司集权式管理。对下属分公司、子公司的全部经营管理决策实现集中与统一，子公司缺乏财务决 策权。其优点在于企业集团的内部决策都由集团总部制定，能充分实现规模效，应通过采用资金集中管理，能有效降低综合资金成本，合理控制财务风险；通过人力 资源、全面预算、全面风险管理等手段，充分利用企业总部的人力、智力与信息资源，实现机制健全、内部控制完善、决策依据充分、资源配置优化等效果。其缺点 在于不利于调动下属子公司的积极性与主动性。
例如中国石油天然气公司就是采用集权型财务管控模式。通过构建“一个全面，三个集中”，即全面预算管理，资金、债务、会计核算三个集中来达到集权型财务管控的目的。中石油的管控模式控对其快速发展提供了巨大的推动力。
案例分析
视野咨询：大财务管理咨询（官网：）通过分析鲁商集团的集权型的集团财务管控体系，,具体做法是：
1，通过引进了浪潮GS集中式财务管理软件，,全集团实行了“一套帐管理”，所有的二级及以下企业的财务数 据 全部集中在集团的主服务器上；
2，通过信息化系统，以财务共享中心、全面预算管理、资金集中管理为切人口，对整个集团的运营和管理进行串连整合；
3，推行财务总监委派、财务总监定期向集团述职；完善内部控制体系。
(二)分权型财务管控模式企业集团总部的保留对下属子公司重大财务事项审批权， 下属子公司享有日常财务决策权，但需将决策结果报集团总部备案。分权型财务管控模式能充分发挥下属公司、积极性，有助于提高决策的质量和速度，分散经营风 险。但分权型财务管控模式的缺点也很明显，该模式下总部难以统一指挥与协调，在下属公司利与企业集团的整体不一致时，会导致下属公司会因追求自身利益而损 害公司总体利益的情况出现，给企业集团的业务整体发展造成不便。
(三)融合型财务管控模式这种模式是集权型和分权型相互结合的一种财 务管控模式，即集权下的分权。总部统一制定管理制度体系，下属公司可结合自身特点进行补充，充分发挥其自身生产经营的积极性。但融合型财务管控模式得集权 和分权的度比较难以把握，一旦过于强调下属企业的自主经营权，就会造成分权过度；反之，一旦过于注重集团总部的管理和指挥功能，轻视子公司的自主经营权， 就会导致集权过度。
发布于 2022-07-04 06:06:49 回复
发布于 2022-07-04 07:21:39 回复