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本文目录一览：

• 1、阐述企业并购中应该考虑哪些财务问题
• 2、企业并购财务整合问题有哪些
• 3、企业并购面临的财务风险
• 4、企业并购的财务问题包括哪几个方面
• 5、企业并购中财务风险的原因及对策有哪些
• 6、公司并购后可以研究哪些财务问题

阐述企业并购中应该考虑哪些财务问题

在西方，对企业并购存在种种理论上的解释。有的理论认为并购中通过有效的财务活动使效率得到提高，并有可能产生超常利益。有的从证券市场信号上分析，认为股票收购传递目标公司被低估的信息，会引起并购方和目标公司股票上涨。综合各种理论，企业产权在买卖中流动，遵循价值规律、供求规律和竞争规律，使生产要素流向最需要、最能产生效益的地区和行业的同时，还要考虑由于税务、会计处理惯例以及证券交易等内在规律作用而产生的一种纯货币的效益，因此，企业产权并购财务动因包括以下几方面。

避税因素由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。在税法中规定了亏损递延的条款，拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流入的增加可以增加企业的价值。企业现金流量的盈余使用方式有：增发股利、证券投资、回购股票、收购其他企业。如发放红利，股东将为此支付较企业证券市场并购所支付的证券交易税更高的所得税；有价证券收益率不高；回购股票易提高股票行市，加大成本。而用多余资金收购企业对企业和股东都将产生一定的纳税收益。在换股收购中。收购公司既未收到现金也未收到资本收益，因而这一过程是免税的。企业通过资产流动和转移使资产所有者实现追加投资和资产多样化目的，并购方通过发行可转换债券换取目标企业的股票，这些债券在一段时间后再转换成股票。这样发行债券的利息可先从收入中扣除，再以扣除后的盈余计算所得税，另一方面企业可以保留这些债券的资本收益直至其转换为股票为止，资本收益的延期偿付可使企业少付资本收益税。

1.节约交易费用。

企业并购实质上是企业组织对市场的替代，实现了外部交易的内部化，由于在适当的交易条件下，企业的组织成本有可能低于在市场上进行同样交易的成本，从而减少了生产经营活动的交易费用。 2.减少代理成本。

当企业所有权与经营权相分离时，由于企业管理层与企业所有者利益的不一致而产生了代理成本，包括所有人与代理人的签约成本，对代理人监督与控制的成本等。而通过并购或代理权的竞争，目标公司现任管理者将会被代替，从而可以有效地降低其代理成本。

3.降低融资成本。

通过企业并购，可以扩大企业的规模，产生共同担保作用。一般情况下，规模大的企业更容易进入资本市场，它们可以大批量地发行股票或债券。由于发行数量多，相对而言，股票或债券的发行成本也随之降低，使企业以较低的资本成本获得再融资。 4.取得税收优惠。

并购过程中企业可以利用税法中的税收递延条款合理避税，把目前亏损但有一定盈利潜力的企业作为并购对象，尤其是当并购方为高盈利企业时，能够充分发挥并购双方税收方面的互补优势。由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。 5.增加企业价值。

并购通过有效的控制权运动为企业带来利润，增加企业价值。即意欲获取企业控制权的权利主体通过交易方式获取了其他权利主体所拥有的控制权来重新配置社会资源。在有效的企业控制权市场运行的条件下，对大部分接管者来说，其争夺控制权的动机就在于寻求公司的市场价值和在有效管理的条件下应具有的市场价值之间的差额。

企业并购财务整合问题有哪些

一、经营战略整合

企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。

二、人力资源整合

人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。企业还应有针对性地开展人力资源培训，给予员工接受指导与改进管理的机会，注重评价员工的适应性和工作动力，确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性，又具有竞争力。

三、组织与制度整合

组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。二是重构组织结构。

制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。在制度整合过程中，要适时介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导和疏导，使新制度得到切实贯彻和严格执行。

四、资产债务整合

企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看，一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合，而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。资产整合可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行。债务整合主要是将债务人负债责任转移或债转股。虽然债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额，但调整了债务结构，可以使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。

五、财务整合

财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。

六、文化整合

并购后最难的莫过于文化整合。要想把文化冲突的负面影响降至最低限度，乃至从冲突走向融合，需要企业在文化整合中遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则，在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系，塑造企业共同的价值观，特别是合并公司的领导要通过实际行动取得公司核心团队的信任。同时，想办法了解各自原有团队的企业文化，探究双方发生文化冲突和碰撞的深层原因和影响程度，寻求协调办法，确定文化整合方案，并在组织结构、制度和流程方面进行适度变革，以有效地融合双方文化，建立新文化。

企业并购面临的财务风险

企业并购财务风险

（一）价值评估风险

从价值评估的主客体角度，一方面，由于信息不对称问题，主并公司或第三方资产评估机构在进行尽职调查时无法获取目标企业的充分信息;另一方面，由于道德风险问题，主并公司可能面临第三方资产评估机构或目标企业的刻意隐瞒。从价值评估的方法角度，企业进行价值评估的方法有贴现先进流量法、内部收益率法、重置成本法和市盈率法等，不同的评估方法得出不同的评估结果。此外，受宏观微观市场影响，目标企业的未来收益存在很大的不确定性。以上种种原因都导致主并企业面临对目标企业的价值评估风险。

（二）融资风险

为募集充足的并购资金，企业进行对内或对外融资，企业资本结构发生重大变化，从而带来财务风险。企业使用内部资金支付可降低融资成本，但流动资金减少会使企业面临资金周转问题;企业通过对外发行股票、债券融资，会使公司控制权被稀释或面临巨大债务压力。

（三）支付风险

企业可通过现金支付、股票支付、杠杆支付和混合支付等方式支付对价。现金支付简便快捷，但会给企业的现金流量造成压力，带来资金流动性风险;股票支付会增加企业成本、带来股权稀释问题;杠杆支付提高杠杆率，使企业面临高负债风险;混合支付虽能综合各支付方式的优劣，但亦会增大合并后财务整合的难度。

（四）财务整合风险

并购完成后，主并公司通常会对并购公司进行全方位整合，其中财务整合是企业并购整合的核心环节。在财务整合过程中，双方财务制度、财务机构设置、财务人员培养规范的不同都增加了财务整合的难度，甚至导致并购成本增加、资金短缺等问题的出现，使企业遭受损失。

来源：锦绣·下旬2020年10期

企业并购的财务问题包括哪几个方面

从企业的角度来说，并购具有如下好处:

①以较低的价格购入资产;

②获得重要的生产要素，如土地使用权、无形资产等;

③扩大企业规模，产生协同效应，体现规模效益;

④获得更高的市场占有率，增强竞争能力;

⑤实现多元化经营，降低经营风险;

⑥适时进入新行业，降低投资成本，投资见效快;

等等。

并购企业会计处理

1．采用有偿方式兼并，兼并企业以被兼并企业提供的评估后的科目余额表登记入帐，进

行帐务处理时，按资产评估后的价值，借记所有资产科目；按成交价高于评估确认的净资产

的差额，借记“无形资产——商誉”科目，按负债的评估后的帐面价值，贷记所有负债科目；

按确定的成交价，贷记“专项应付款——应付兼并企业款”科目（被兼并的净资产+无形资

产=专项应付款）或“长期投资”科目。

2．采取无偿划转方式兼并，按各项资产、负债评估确认的价值，借记所有资产科目，贷

记所有负债科目。两者之间如有差额，贷记“实收资本”科目。

3．合并中产生商誉和负商誉会计处理方法，在合并中产生商誉可将并购商誉确认为一项

费用或者将商誉作为一项资产，在预计的年限内进行摊销，或者冲销留存收益。负商誉可作

为递延收益处理，并在确定期限内确认为收益或将净资产公允价值超过合并成本的差额作为

购买方权益的增加。

4．支付产权转让价款的核算，兼并企业支付产权转让价款时借记“专项应付款——应付

兼并企业款”科目，（或长期投资）贷记“银行存款”科目。

企业并购中财务风险的原因及对策有哪些

(一)优化管理.规避非系统性财务风险

在企业并购活动中，强化对财务风险的规避能够有效地弱化财务风险，但不能完全消除财务风险。

(二)科学决策，规避战略风险

并购企业首先必须对并购目标企业整体的内部条件和外部环境的变化进行认真分析：可采用SWOT模型来进行分析，这种分析主要侧重于企业竞争地位的改变和市场控制能力的变化主要分析日标企业的并入是否可以给并购企业带来协同效应和资源共享，并南。

(三)方式适当。分散财务风险

认真研究并购双方资源的互补、关联和协同程度，全而分析影响并购效果的风险因素和风险环节，然后按照风险最小化原则选择并购方式和实现的途径，是防范并购财务风险的关键：

(四)确定融资额度，选择融资方式

融资问题是指收购企业应该利用何种金融工具筹集用以实施并购所需的资源，有两方面的问题：融资的额度及融资的方式。

(五)根据融资额度，选择支付方式

公司并购后可以研究哪些财务问题

公司在上市整合过程中，实施企业并购后财务整合期间面临很多的问题，包括缺乏对财务整合的正确认识、资本结构不理想等，严重影响了企业的发展和进步。因此，企业应该对问题的成因进行合理分析，站在整体的角度进行考虑和研究，通过战略管理财务和人力资源文化整合，对企业资源要素进行系统性安排，并制定科学的解决对策，使并购后的企业按照战略方针目标运营，尽可能地降低问题出现的几率，从而保证尽快实现企业并购的预期目标。

通常情况下，企业并购后的整合对企业并购成败有着很大关系。在企业管理体系中，财务管理是非常重要的内容，其关系到并购战略意图是否可以顺利的贯彻下去。因此，在国有企业上市整合过程中，企业一定要加大对这一工作的重视程度。本文即对企业并购后财务整合问题进行简单的分析研究，并提出相应的解决对策，希望可以为相关人员提供一定的帮助，进而推动企业的可持续发展。

1 企业并购后财务整合的含义

所谓的企业并购后整合，主要是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，保证企业在并购之后可以依照一定的并购目标等运行，确保企业可以在激烈的市场竞争中长久发展。而财务整合，主要就是在企业的实际发展期间，通过利用特定的财务与手段，对财务事项以及活动等进行整理，进一步提升企业财务运作的科学性合理性，保证其可以与企业其他工作进行相互协调及融合。同时，财务整合对企业并购后的发展也具有很大的作用和意义，不仅可以对现有财务管理系统进行合理的修复，还可以实现并购方对被并购方的有效控制，进而为企业实现战略重组提供重要保证。

2 企业并购后财务整合问题分析

2.1缺乏明确的战略目标

近年来，社会发展速度越来越快，市场经济水平的不断提升，公司在上市整合过程中，为了可以更好地推动公司市场规模、投资回报和价值创造的持续增长，也积极地运用各种发展模式，并且不断地投入到市场发展中。为了可以进一步提升自身的核心竞争力，经常会采用并购的方式。但是，由于受到一些因素的影响和制约，使得一些企业在实际的并购过程中，并没有明确的战略目标，在进行企业并购之前，也没有对其进行缜密的评估以及判断，更没有根据实际情况，制定长久的战略目标，一些目标的制定只是为了迎合某一方面的需求，使得战略目标经常随着市场的变化而调整。这种情况的出现，为财务整合计划的制定以及相关措施的推行造成了很大的影响。此外，企业在实际的发展期间，很难花费大量的时间和精力去构思以及制定可行性的方案和对策，致使企业并购后的财务整合中，经常出现盲目性，从而导致在短时间内根本无法达到企业并购的效果和目的，为企业的长久发展埋下很大的隐患。由此可见，企业的发展战略目标明确，以及整合计划具有一定的可行性，可以很大程度上提升企业并购成功率。

2.2财务整合与其他整合缺乏统一性

一般情况下，在企业并购整合的过程中，还经常存在着财务整合分离的现象。需要注意的是，这里所说的财务整合分离情况，不单单只是指财务分离情况，还包括企业将财务整合与企业并购行为的分离，或者是企业财务内部的分离。严格意义上讲，财务整合是随着企业并购行为的进行而逐渐形成的。因此，在实际的发展过程中，并购方要在整合工作开展的前期阶段，认真地做好财务的审查工作，不放过任何一个细节，明确以及了解被并购方财务的真实情况，确保可以制定出更加科学合理的整合计划。但是，在实际的整合期间，一些企业经常会忽视财务整合与其他整合之间的关系，使得财务整合经常孤立的进行和开展，从而导致一些措施方案难以得到及时的适合和推进，产生一系列的负面影响，制约了企业并购后的长久发展。此外，在财务整合推行及实施过程中，常常会出现只注重其中一个元素而忽视其他元素的情况，最终实际情况与制度规则发生矛盾。在企业并购后，如果财务整合与其他整合出现分离，不仅会导致资源的重复利用，还会出现整合标准不一致的情况，严重制约整合效率的提升。

2.3缺乏对财务整合风险的重视

对于一个企业来说，实现并购，不仅可以提升企业的整体实力，还可以全面提升企业的核心竞争力。但是，一些企业在进行并购的时候，经常有急于求成的心态，希望可以在短时间内就达到整合的目的，因此在没有制定科学合理的整合计划之前，就盲目地推行整合，进而导致企业并购后财务整合问题频频发生。同时，由于企业的没有制定合理的整合计划，虽然并购后的企业在逐渐扩大，但是其经营成本却在不断地增加，而利润越来越低，进而导致出现的问题逐渐增多，存在的隐患逐渐增大，提升了企业财务风险，最终导致财务整合失败。此外，一些企业在整合期间，往往比较重视近期的利润，当利润升高后者适合效应下滑，就会立即进行调整，从而使得整合一直处于调整之中，严重影响了企业并购后的整合效果。

3 企业并购后财务整合问题的对策分析

3.1提升企业并购后的核心竞争力

根据并购后的企业使命与目标作全局性长远性谋划，明确整体战略体系地位作用，调整重构总体战略；提高盈利能力和核心竞争力，调整创新经营战略；确保总体经营战略顺利实施和战略目标实现。围绕核心能力构筑和企业战略性资产业务重组，识别资源、技能和知识互补战略管理，对战略性资产重组整合。一般情况下，企业在并购完成以后，并购企业与被并购企业就会形成一种互补的关系，并且这种互补关系可以是横向的，也可以是纵向的，同时还可以是市场占有率增长、生产能力提高等。因此，在实际的发展过程中，并购企业一旦实现并购的目标，那么就一定要在掌握企业变动趋势的前提下，以长期发展的战略眼光，以最快的速度对被并购企业的经营战略进行有效整合，并且根据实际情况对被并购企业的经营战略进行逐步的调整，全面提升企业的核心竞争力，推动企业的发展进程。

3.2加大对企业财务整合的重视程度

企业完成并购并不代表并购成功，企业并购是否成功，直接取决于企业并购后整合的成功。因此，在发展过程中，企业应该加大对并购后企业财务整合的重视程度。公司通过财务管理目标、会计人员及组织机构、会计政策、会计核算体系、财务管理制度体系、存量资产、资金流量、业绩评估考核体系的一系列整合，运用刚柔并济策略，在规范法人治理结构、控制企业财务、明确财权关系、保证母子公司控制权、调整财务组织结构，财务负责人委派财务人员、保证财务组织畅通运行，对被并购企业财务管控、建立报告信息交流审批权限、内部考核制度、全面预算管理、经营管理风险动态监控等刚性处理，对待员工考核指标、岗位薪酬、福利待遇费用标准等柔性处理。一方面，应该站在两个企业的角度进行合理的分析，在原有不同战略发展的基础上，形成并且服从于一个战略指导思想，为企业长久发展奠定坚实基础。另一方面，企业在实际发展过程中，应该根据统一的战略思想，将各项资源以及业务进行合理的配置，尽可能地降低企业并购后财务整合问题发生的几率。

3.3不断强化企业并购后产业整合力度

在企业的发展过程中，核心能力是保证企业长久发展以及生存的关键和基础。因此，企业并购后财务整合，就是围绕集中优势资源、突出核心能力和竞争优势培养展开，确定评估业务组合体、形成核心业务和核心能力。以国外成功企业的经验为依据，更好地避免企业并购后财务整合出现问题，要明确企业的产业整合原则，对募资投向进行合理的梳理，有针对性的开展工作，实现点对点。一方面相关性，主要是指关联企业的业务，在技术以及生产等方面与业主相关，实现战略协同性。另一方面创新性，并购企业应该积极且大胆地进行创新，避免停滞不前，通过对被并购企业相关资源的合理利用，积极投资于新的利润增长点，进而提升企业核心竞争力，促进企业发展。

3.4人力资源管理与文化整合创新

企业并购后系统思考财务整合影响管理效果的各要素，通过调查分析充分把握管理差异优劣，为整体计划的制定和实施提供依据，移植推行并购企业管理模式的同时，吸取双方优秀管理思想和经验，融合创新财务管理机制，将企业所有理念制度归集，发挥强大作用确保预期目标的实现。引导并购企业间人力资源最优配置，成立过渡并购小组稳定人力资源政策，选派适合主管人员以加强管理沟通，建立科学的考核激励机制，提高企业绩效。就双方企业文化异同点找出障碍，在继承融合基础上确立理想模式，形成更具生命力和市场竞争力的企业文化体系。

综上所述，公司在上市整合过程中，通过战略管理财务、人力资源文化整合，对企业资源要素整体系统性安排，使并购后的企业按照一定的战略目标方针运营。企业并购的成败直接取决于财务整合工作的开展，财务整合对于企业并购后的运营以及发展，都有着很大的作用。因此，面对企业并购后财务整合问题，企业应该加大重视，采用合理的方式，包括统筹规划以及加强财务风险防范等，保证最大程度的降低财务整合问题发生几率，提升企业的并购成功率，促进企业朝着良好的方向发展。