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本文目录一览：

• 1、在企业生命周期哪个阶段，融资最困难或艰难
• 2、如何选择适合企业不同发展阶段的融资方式
• 3、一个公司的ABCD轮融资是什么意思呢?
• 4、企业不同生命周期与现金流量表的关系
• 5、企业不同生命周期应采取怎样战略

在企业生命周期哪个阶段，融资最困难或艰难

应当是启动阶段。融资的前提是项目有吸引资本进入的条件和基础，企业在启动阶段没有任何经验表明能够长期盈利而这是吸引投资的一个重要因素，此时的投资叫做天使投资，也是承担风险十分大的投资，因而对于企业来说融资也相对困难。

如何选择适合企业不同发展阶段的融资方式

融资通常分为5个阶段：

种子阶段（Seed Stage）。

启动阶段（A阶段，Start up Stage）。

第二阶段（B阶段）。

第三阶段（C阶段）。

预上市阶段（D阶段，Bridge/Pre-public Stage）。

在必要的时候，阶段的数量和类型可以由风险投资公司进行扩展和调整。这是常见的，如果由于管理不善或市场条件，企业没有达到预期效果。

1. 种子阶段。创业者刚刚有些不那么成熟的想法，需要把想法做一个快速的原型实现，来让周边朋友、局部市场进行概念验证。这个阶段需要投入种子资金，以帮助创业者把想法从土地里萌芽出头，长出产品原型。在这个阶段，创业者需要向投资人解释清楚理念的价值所在。

2. 启动阶段。如果这个想法或产品具备可行性，那么进入下一个阶段，即启动阶段。这个阶段，创业者需要向风险投资公司提供商业计划书，详细说明发展计划、资金需求、预期成果，这个阶段产品被快速迭代开发、全面测试，完善功能特性和数据内容，持续提升客户体验，提炼核心目标和用户价值。

3. 第二阶段。这个阶段企业将快速发展和扩张，因此也将面临主要的两个关键要素：市场竞争和运营成本。这两个方面的执行和控制将决定企业能否持续健康成长，在这个阶段，产品形态、业务模式可能会根据市场竞争情况做出较大的调整，投资人将观察该阶段创业团队的管理、规划和应变能力。

4. 第三阶段。这个阶段企业已经赢得了一定的市场份额并试图扩大版图，收入模式得到一定程度的验证，正在尝试深化业务拓展，加大销售规模和扩展产品形态以及提升管理效率。

5. 预上市阶段。一般而言，这是风险投资融资过程的最后一个阶段，这个阶段主要目标是为公司上市做好准备，投资人可以退出并获得与所曾承担之风险相对应的收益。

值得注意的是，创业者需要充分准备好商业计划书、融资路演等等，给投资人留下好印象。还有在签署协议时，建议找专业人士帮忙把关。明德资本生态圈提供融资对接、路演辅导、协议谈判等服务，很乐意帮你成功搞定融资。"

一个公司的ABCD轮融资是什么意思呢?

A轮B轮C轮D轮融资到底是个什么意思？Abcd你可以简单理解为顺序，还没有你想象的那么多的赢的含义，就是第几次融资，自己觉得这个解释非常通俗，第1次融资就叫a轮字母，数字越往后意味着它经过的融资越多，公司的发展规模越大，发展的历史越久。

假如我经营了一个公司，我做生活产品的就是生活中的一些小部件，现在市场经营还不错，但是我没有太大的规模，因为我没有太多的钱工厂生产线这方面没有办法过多的扩建，生产能力有限，现在市场需求挺高的，我要是有足够多的钱，我可能能发展的更好，然后现在有个投资公司，他看中了我的发展，他给我估价2,000万，觉得我这个公司值2,000万，他给我出1,000万，他可以获得50%的股权，然后我从100%的持股人就变成了50%的持股人，实际融资的时候股权分配不是那么简单的，我们就是做一个简化的情况，这就是a轮融资。

A轮融资之后我得到了这1,000万，我是不是就有钱了？我会扩大生产线一年之后我公司发展的更好了，现在有一个更大的投资公司，看中了这个公司的发展前景，他觉得我这公司现在这两个亿，然后他拿出一个亿他要买我公司50%的股权，那这种情况下我的股权就会被进一步稀释，因为第1次a轮融资的时候，我的股权就已经下降了50%了。现在他再拿出一个亿，他还要拿走50%的股份，那我的股份就剩25%了。

C轮D轮也是这样的，之所以会有多轮的融资，就是因为公司在不同的发展阶段，它需求的资金是不一样的，而且公司的投资也不是那么简单的，投资公司不会对一个初创型的公司投太多的钱，你现在刚刚起步，我凭什么给你20个亿，我疯了吗？而且你这个公司估值它才2,000万，我直接给你2,000万，那我不就相当于收购了嘛，我这个创始人就没有股权了呀，我也不太可能把这个公司直接卖出去。

企业不同生命周期与现金流量表的关系

在企业成长阶段，投资较多，在现金流量表上，投资活动支付的现金流量比重较大，融资活动收到的现金流量比重也较大。在企业成熟阶段，经营稳定获利，故经营活动收到的现金流量比重很大。

一：在企业衰退阶段，经营不利，甚至亏损，经营活动收到的净现金流量较小，甚至为负。投资活动支付的现金流量几乎为0，投资活动收到的现金流量中，可能处置固定资产等收到的现金流量比重较大。

二：企业是指企业所得税法及其实施条例规定的居民企业和非居民企业。居民企业，是指依法在中国境内成立，或者依照外国（地区）法律成立但实际管理机构在中国境内的企业。非居民企业，是指依照外国（地区）法律成立且实际管理机构不在中国境内，但在中国境内设立机构、场所的，或者在中国境内未设立机构、场所，但有来源于中国境内所得的企业

三：企业在商品经济范畴内，作为组织单元的多种模式之一，按照一定的组织规律，有机构成的经济实体，一般以营利为目的，以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。

四：它是社会发展的产物，因社会分工的发展而成长壮大。企业是市场经济活动的主要参与者；在社会主义经济体制下，各种企业并存共同构成社会主义市场经济的微观基础。企业存在三类基本组织形式：独资企业、合伙企业和公司，公司制企业是现代企业中最主要的最典型的组织形式。

五：随着生产力的发展、社会的进步，企业形式也得到不断的发展与完善。企业的演进主要经历三个阶段：

1、工场手工业时期

这是指从封建社会的家庭手工业到资本主义初期的工场手工业时期。16世纪至17世纪，一些西方国家的封建社会制度向资本主义制度转变，资本主义原始积累加快，大规模地剥夺农民的土地，使家庭手工业急剧瓦解，开始向资本主义工场制转变。工场手工业是企业的雏形。

2、工厂制时期

18世纪，西方各国相继开展了工业革命，大机器的普遍采用，为工厂制的建立奠定了基础。1771年，英国人理查德·阿克赖特（RichardArkwright1732—1792）在克隆福特创立了第一家棉纱工厂。19世纪三四十年代工厂制度在英、德等国家普遍建立。工厂制的主要特性是：实行大规模的集中劳动；采用大机器提高效率生产；实行雇用工人制度；劳动分工深化，生产走向社会化。

3、现代企业时期

19世纪末20世纪初，随着自由资本主义向垄断资本主义过渡，工厂自身发生了复杂而又深刻的变化；不断采用新技术，使生产迅速发展；生产规模不断扩大，竞争加剧，产生了大规模的垄断企业；经营权与所有权分离，形成职业化的管理阶层；普遍建立了科学的管理制度，形成了一系列科学管理理论，从而使企业走向成熟，成为现代企业。

企业不同生命周期应采取怎样战略

根据企业不同阶段的不同特点，企业管理人员应当深入分析企业外部环境和内部资源，制定科学的综合性发展战略，以助企业的可持续性发展。下面以企业四个阶段为基础，分别从人力资源战略、财务战略和创新战略分析企业的发展战略。

第一，创立期。

财务战略：在创立期，企业财务管理的重点应放在如何正确的筹措资金和使用资金。这一阶段，资金的主要来源是低风险的权益资本和企业内部的自我积累也可吸引一部分投资者。由于企业刚刚起步，各方面资金需求量大，因此，首要的是要建立健全企业财务制度，控制财务风险，做好财务审计和现金预算，提高资金使用率；其次是采取资金集中战略，即把有限的资金根据所能达到的规模，投资于具有潜在市场高成长性的产品上，增加主营业务销售量，提高市场占有率，同时适量扩大设备投入；最后，收益分配选择低股利或零股利政策。

人力资源战略：创立期的企业人员少但质量较高，企业人力资源管理处于起步阶段，工作量少但难度较大，企业尚未建立规范的人力资源管理体系，主要创业者直接负责管理。因此这一阶段的战略核心应是：吸引和获取企业关键性人才，满足发展需要；制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才作用，推动企业快速发展；发现和培养一批企业内部核心人才，为未来发展奠定基础。

创新战略：创立期企业的创新意识和创新精神都比较强，但由于企业刚进入市场，实力较弱，此时宜采用跟随性创新战略，对产品进行创新，在创新类型上选择破坏性创新。同时，因为企业还没有形成一定的市场影响力与知名度，因此很难找到合适的外部合作者，只能依靠自身实力，进行独立自主创新。

第二，成长期。

财务战略：步入成长期，企业投资机会增多，企业规模快速增长，企业可以选择一些诸如认股权证、可转换公司债券等低成本和高弹性的混合权益证券融资。此时企业在留住外部利润的同时，大量进行外部筹资，在成长期的稳定阶段，考虑最佳资本结构和财务杠杆效应，企业应更多的选择长期、短期借款、发行债券和商业信用等负债融资，扩大融资渠道，争取加权资金成本最低。此时企业可采用扩张性财务战略。此外，企业还要确定合理的库存量，减少库存对资金的占用，提高股利分配水平等。

人力资源战略：成长期企业对人力资源数量的需求不断增长，组织对员工有更高的素质要求，需要更有效地规范化管理来帮助企业的发展。为实现这一目标，企业应完善员工招聘与培训制度，保证人力资源数量；健全员工考评和薪酬福利制度，充分调动员工工作积极性，加快企业运转；建立规范的人力资源管理体制，使人力资源管理走上法制化的轨道。

创新战略：成长期企业积累了一定的创新能力，实力不断壮大，产品被市场接受，这时就要对产品进行改良和革新，使产品质量更加稳定，同时在创新类型上选择持续性创新。但由于企业自身能力还是较弱，在创新人才的发现、培养上还有一个过程，因此创新水平仍采用跟随性创新。此时企业要积极寻求合作，加强合作创新。

第三，成熟期。

财务战略：成熟期的企业资金储备充足，企业内部融资足以满足少量的投资需求。为了资本结构的合理性和考虑到财务杠杆的作用，企业应把实现可持续发展作为财务战略的主要内容。企业不断寻求新的发展机会，并通过并购实现规模化多元化经营，可以考虑长期借款、短期借款和债券融资。同时，企业应加强财务审计，减少坏账的产生，有效资金回笼，加强资金管理，稳健投资，提高投资回报率。此时企业宜采用稳健型财务战略。最后，企业应提高股利支付率，实现股东财富最大化。

人力资源战略：这一阶段是企业生命周期中最为理想的阶段，企业在这一阶段的灵活性、成长性和竞争性达到均衡状态。成熟期企业发展主要靠企业规范化的机制和企业整体实力，个人在企业中的作用开始逐渐下降；随着时间的推移，企业内部员工的创新意识开始下降，员工惰性增加，工作效率开始降低；由于企业外部形象佳，企业对一般员工的吸引力很大，容易招到员工，但也容易形成人浮于事的现象，更有可能造成内部提升与外部招聘之间的冲突。此时，企业应严格控制人员进出变动，调整进人标准，积极引进具有创新才能的高素质人才；完善绩效考评，增加考评中创新能力的权重；调整人力资源管理政策，晋升、分配、奖励向新岗位和创新人员倾斜；鼓励建立创新的职业生涯管理模式，使善于创新的人才有畅通的晋升通道；大力提倡创新意识与危机教育，塑造新型企业文化；加强创新意识开发与培训，培养创新人才梯队。

创新战略：成熟期应注意生产方式创新，以降低生产成本，同时采取维持性创新类型，不要对现有产品做太大改变。处于成熟期的企业此时应该抓住机会，不失时机的采取领先战略，开展独自创新，开发出新技术、新产品来引导市场，以获取更多的垄断利润。

第四，衰退期。

财务战略：企业进入衰退期，产品逐渐退出市场，效益低下，市场份额逐渐萎缩，成本费用居高不下，导致利润下降甚至出现亏损，企业经营运转日益困难，经营风险非常高，这种情况下，企业往往会考虑紧缩目前的经营状况，为了防止出现财务危机而寻求新的机会继续经营采取保守的财务战略即防御财务战略。此时企业的财务来源主要是借款，以进行合理避税，从而最大限度的提高企业的利润；其次，选择贡献不大的资产进行融资。精简机构分流员工，考虑通过重组、改制，实现企业的蜕变与重生。由于企业有较多现金积累而业务萎缩造成资金需求量减小，所以一般采取剩余股利政策，提高股利支付率，将所产生的利润通过股利的形式分给股东。

人力资源战略：衰退期企业人力资源的特点集中于企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩；人力成本凸显，人力资源经费锐减，企业失去活力，内部缺乏创造性，官僚体制严重，制度繁多却缺乏有效执行，互相推卸责任的事情时常发生。这一阶段，企业应制定裁员计划并妥善推进实施；加强人力资源成本控制，调整人事政策，用活人事用工制度，吸引并留住优秀人才。

创新战略：此时企业要采取破坏性创新，积极开发新产品，争夺新市场，在创新水平上采取跟随型创新方式。由于企业已经进入衰退期，很难有外部组织愿意与企业进行合作创新，这时企业要采取独立自主创新。从长远看，企业的衰退期也是它的第二个初创期，自此，企业又进入了一个新的生命周期循环。

在企业发展的不同生命周期内，在企业战略的节点上，企业会面临机遇与危机两重选择。如果一个企业在发展的每个阶段时刻保持清醒的头脑，认清企业自身所处的生命周期，抓住从量变到质变的宝贵时机，积极采取新的企业战略，平稳的实现突破与转折，就会不断创造业绩，使企业健康成长。