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现代成功人士曹国伟的奋斗事迹
回看中国互联网这十多年的发展历史，草根，富豪，天使投资，纳斯达克……屡屡成为关键词。而中国第一门户新浪的成长故事则充满了向上、领先、失落、突破的味道。但曹国伟给了业界诸多的意外。新浪的故事，许多人都猜对了开头，却没有猜对结尾。一起来看看吧：
选择
在新浪20层的办公室里，记者看到的曹国伟坐在一张宽大的办公桌后，忙碌着。他穿了一套藏青色的西装，但西装明显地大了一个码。寒暄间，曹国伟说春节后他瘦了十多斤，理由“就是想轻一点”。
当然，在助手和一些朋友的印象中，曹国伟是个美食家。他对各种美食如数家珍，却很容易地控制了自己的体重。这个非常理性的人，在人生面对重要选择的时候，“实际上在很多复杂的环境里面，很难去做一个非常清楚的论证、评判，大的决定几乎都是凭直觉做”。
而在1999年选择来新浪，对于33岁的曹国伟来说，却充满了偶然。
1999年，曹国伟是美国普华永道的注册会计师。那一年，曹国伟被派到了北京，来指导普华永道对一家公司的审计工作。仅仅两周后，曹国伟就回了美国。当时，很多硅谷公司已经向曹国伟伸出了橄榄枝，邀他加盟。斟酌一番之后，他有点为如何选择最后的两家公司，举棋不定。
与此同时，时任新浪CEO的王志东(也是新浪网的创始人)正在物色一个CFO，而曹国伟也在寻找新的工作机会，他在硅谷已经呆了6年。曹国伟有颇多选择，有两家硅谷企业邀请他。曹国伟在选择上有些犹豫，于是便向一位社会经验丰富的老朋友请教，他就是时任新浪首席运营长茅道临。
曹国伟告诉茅道临：“我想换工作了，你帮我看下哪一个更好?”听完曹国伟的介绍，茅道临觉得每个选择都很不错，但他还是建议曹国伟来新浪试试。曹国伟考虑了两天，就做出了选择，来新浪上班。那时候新浪的总部在美国，在一个仓库里面办公，与大厦鳞次栉比的硅谷没任何可比性。
“我一直觉得，在美国，华人要往上走的话，总是有天花板，至少在那个时候是很明显的，而新浪是跟中国联系起来的一家公司。”尽管，1999年的中国互联网，显然没有今天这样风光。新浪、搜狐、网易初具雏形，马云创业的序幕刚刚拉开，腾讯的马化腾刚刚在2月份开发出了基于中文的QQ前身。
曹国伟成为新浪主管财务的副总裁。半年之后，在他的推动下，新浪成功在纳斯达克上市，并成为第一家在美国上市的中国门户网站。而新浪首创的，通过离岸公司控股内资公司上市的形式，也成为之后国内互联网公司海外上市的普遍模式，并被称为“新浪模式”。
新浪在2000年完成上市后，曹国伟并没有“闪人”，而是做起了幕后英雄。
因此，业界给他打上了内敛、严谨、富有逻辑等诸多标签，此外，他还极其低调，接受采访的频率也不高。有个颇有意思的细节，他出生于1965年11月10日，但在诸多媒体报道中，他的出生日期却是1969年7月。
幕后英雄
“我做过3任以上的CFO，这是在一般公司很少见的事情。一方面说明我在这个职位上还是很称职的，每任CEO都相信我能把这个职位做好，另外一方面说明我对这个公司还是有价值的。”曹国伟如此回顾他在新浪的早些年。
在曹国伟的主导下，新浪网于2003年和2004年分别完成了广州讯龙以及深圳Crillion两大无线增值业务公司的重要并购，使新浪网一举跻身无线增值领域前列，并由亏损逐渐走向赢利。
这里有一个背景需要交待，2004年，新浪的网络广告出现了瓶颈，虽然还在自然增长，但幅度已经远远落后于竞争对手，并有进一步恶化的趋势。2005年，曹国伟被派去负责广告业务，那一年的第二季度，新浪就拉开了与竞争对手的差距。
那段时间，是曹国伟特别艰难的时期， “在IPO以后，我做CFO的时候，更多是做后端的管理，2004年兼做COO以后，我把前端跟后端都管起来，这两个角色是有分工和冲突的，比如管营销，要业绩;管财务的话，要控制风险和成本开支，这些都是矛盾的。”曹国伟说。
在曹国伟的助手、已经为新浪工作10年的刘运利看来，CFO阶段的曹国伟有点抠门，很多项目的审批都是在他那里被否决掉的。
那个阶段的曹国伟，成功地化解了盛大企图从股票市场控制新浪的图谋。
“我记得很清楚，那天晚上，新浪股票的交易量狂涨，有四千多万股的交易量。那是大年夜，2月8日是除夕，第二天我要带着全家飞澳大利亚度假，在悉尼的时候，我接到了陈天桥的电话。”曹国伟回忆当时的场景。
盛大的陈天桥跟曹国伟说了这个事情，盛大花了2.3亿美金，在二级市场收购了新浪约19.5%的股份，成为新浪第一大股东。陈天桥的这个电话让曹国伟抛下妻子和孩子，并立即回国参加董事会商讨对策。
盛大突袭之后的第四天晚上22点，曹国伟制定了“股东购股权计划”(即“毒丸计划”)，成功地抵制了陈天桥的偷袭。如果盛大再收购超过0.5%的新浪股权，就会启动“毒丸”。届时新浪其他股东有权以半价购买普通股，从而稀释新浪股份，而盛大持有新浪股份也将蒙受损失。
“一家公司如果从二级市场上，没有障碍地去控制另一家公司，这是不应该发生的事情。”他告诉记者。
走到前台
在中国互联网公司阵营中，新浪可能是关注度最高的那个，从来都不缺少新闻。
2006年，曹国伟由幕后被推到前台。5月10日，北京西北四环理想大厦的20层，一场新闻发布会正在进行，主角是曹国伟，主持人用一句话就交代了这次发布会的主题，“根据汪延先生的推荐，董事会一致同意由曹国伟先生接任新浪CEO。”
在这次履新会议上，曹国伟被形容为“理性且喜欢用数字说话的人”。
当记者问及当年成为CEO的一些细节时，他说：“我只记得一件事，那天我成为CEO以后，花旗银行的分析师出了一个报告，给新浪公司股票提升了等级，这个我有点印象，其它我就没有什么印象。”
这场履新发布会对曹国伟来说，权力更迭的意味似乎不那么明显，“不是说谁来选我做CEO，而是我决定要不要做的问题，如果我想做的话，一定是我做。”这个事情曹国伟考虑了大半年，他接下了这个盘子。
曹国伟的谨慎，回溯新浪过往的历史，或许可以找到一些头绪。
新浪的CEO总是充满挑战的，因为曹国伟以前的历任CEO——沙正治、王志东、茅道临、汪延、在业绩不好的时候，均难逃“两年”宿命。业界普遍认为，这与新浪分散的股权结构相关。
在新浪历届CEO中，王志东的离开最能说明华尔街的逻辑。新浪上市后，适逢互联网的冬天，股价曾跌至1美元，王志东的策略是以不变应万变。在董事们不止一次的质疑面前，他神凝气定，“新浪还有1.1亿美元现金，以现在的亏损速度，至少还能支持5年。”
“我们拿着成千上万的钱，给王志东打名声”，段永基的话已经足够表达“CEO坐等转机，不是投资者们能接受的逻辑”。回顾新浪的这段历史，或许我们能更深入地理解，理性的曹国伟为什么用了半年时间来思考是否接下新浪的CEO之职。
“我知道，实际上你做了CEO，不是你能不能做的问题，而是说你要承担的责任更大了;你不能说今天试一下，做得不好，我就走了，这是很不负责任的。所以你必须想清楚，你愿不愿意承担更大的责任，这个责任就是扛下这个公司的未来。”
新浪10年
但在2009年，外界对新浪的看法在一点一点被修正。先是那年的5月份，新浪微博推出，当时业界认为微博还算不上什么大新闻，最多是新浪对未来产品线的延展。那一年，最轰动的是新浪的MBO。
这里有一个背景要交待。2008年4月，段永基卸任董事长，业界对其的评价是“谋深似海，财技通天”。段永基卸任，汪延归来，任代理董事长。在一些IT观察家看来，这意味着曹国伟彻底掌控了新浪全局，也为管理层的MBO提前扫清了障碍。
新浪MBO的契机始于2008年的新浪和分众的合并案，这是个被监管部门否定的案子，并购并没有实现。江南春对曹国伟说，作为创始人，如果公司还是独立运作，他想在分众增持更多的股份。“这触动了我。”曹国伟后来说。
于是，在江南春宣布增持分众股份的3后，曹国伟也宣布了新浪的MBO 方案。新浪将向其投资控股公司增发560万股普通股，全部收购总价约为1.8亿美元。他在给员工的邮件中说，“从今天开始，我们将实现自己角色的转换，以一个创业者的心态来面对我们的未来。”
自此，以曹国伟为首的新浪管理层成为新浪第一大股东，这意味着新浪将结束股权分散的状态，管理层真正在董事会掌握话语权，这也是中国互联网的首例MBO。现在回过头来看，曹国伟颇有感触。
他告诉记者，“回顾过去股权分散或者在股权上没有足够的控制力，对新浪长期战略的制定和部署是非常不利的，做CEO更多的也只是看近期利润，或者说因为近期的压力而没法施展手脚做长期布局。因此当时考虑，如果在新浪继续做下去的话，应该想到去改变新浪这样一种股权架构、管理层的控制力问题。”
都说性格决定命运，曹国伟也不例外。
这个土生土长的上海人，骨子里极其好胜。上初中的时候，他选择去读上海最好的中学——上海中学，考大学时，又选择文科最难考的专业——复旦新闻系。曹国伟毕业的那一年，全国的新闻系毕业生只有150人;随后，跟女朋友一起出国，又选择美国排名第一的'德州大学会计专业。
故事写到这里，或许更能明白一个职业经理人所选择的路径曲线。
当然，曹国伟也并非传说中的神话人物。他在非常累的时候，也有退后一步的想法。他曾考虑离开，去做投资。但是，对曹国伟来说，离开也是一件很难的事情，“我觉得我对这个公司是有责任的，事实上，我是几乎每天都在办公室里面，很难走开。”
随着新浪MBO的成功，有评论认为，作为中国互联网界最成功的职业经理人，曹国伟算得上是2009 年互联网最大的赢家之一。而在央视2009 年度经济人物中，他也是唯一获奖的互联网企业家。
那一年，除了MBO，曹国伟还做了一件让业界轰动的事情。10月16日，新浪和易居中国的合资公司中国房产信息集团(以下简称易居)正式在纳斯达克上市，上市之后，市值逼近新浪。以市值计相当于再造一个新浪。
业内人士评价，2009年，曹国伟解决了新浪发展中的两个大问题，MBO解决了新浪的历史问题，易居的上市则为新浪提供了未来。
再出发
微博推出两年后，终于引爆了中国互联网的潮流，当然，华尔街也很是看好微博的前景，新浪的股价上涨到100美元以上，《时代》将2011年的荣誉给了曹国伟。
《时代》称，2009年，新浪CEO曹国伟看到了契机，在形势并不是十分有利的情况下抓住了机会，推出了新浪自己的微博。如今，新浪微博成为一项极具影响力的服务，曹国伟将其称为“Twitter和Facebook混合体”。
今年2月底，新浪微博用户数量达到了1亿。用户群包括明星、运动员、学者、艺术家，以及普通网民。
曹国伟抓住了机会，“微博，我们认准这个方向是一个非常有前途的产品，要把它做强、做大的话，必须把收入、利润放下来，全力以赴去做，这就是微博为什么可以长大，而另一方面就是对趋势的判断。”
说到曹国伟的新浪轨迹，虞峰基金的创始人虞峰告诉记者，曹国伟是中国第一个成功转变成CEO的CFO，现在又变成一个真正创业者。三次转身，背后的支撑力是什么?有这么一个小故事，或许能看到点什么。
2009年大年三十那天，下午3点多，曹国伟还在办公室，刘运利想去跟老板打个招呼，然后回家。当时的曹国伟有点喝多了，刘运利给老板倒了一杯水，问了一句，“你没事吧。”那天刘运利没早回家，跟曹国伟聊了很长时间。
时至今日，他对曹国伟的话印象依然深刻。“其实很多事情一定要乐观地去面对，很多事情你着急，疯狂地去追求，不见得能得到。更多的时候，要认真，你只要认真去面对它。至于结果成也好，败也好，都不是你可控的。但是在这个过程当中，实际上你是在学习，要学会享受过程。”
“用他的话讲，他不是在为个人财富的增长，或者说是去赚多少钱，或者有什么样的名气，这个工作本身就是他应该做的。有一个什么样的责任，应该把一个事情做到什么样的结果，他是抱着这样一个态度去做的。”刘运利告诉记者。
彼得·德鲁克
彼得·德鲁克(Peter F．Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。
生平
1909年11月19日，彼得.德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。
德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。
1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。
1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。
1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。
1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。
1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。
1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。 该书被誉为“管理学”的“圣经”。
1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。
1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。
1999年，出版《21世纪的管理挑战》，德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。
在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。
此外，德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。
德鲁克著书和授课未曾间断，自1971年起，一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。为纪念其在管理领域的杰出贡献，克莱蒙特大学的管理研究院以他的名字命名。1990年，为提高非营利组织的绩效，由弗朗西斯·赫塞尔本等人发起，以德鲁克的声望，在美国成立了“德鲁克非营利基金会”。该基金会十余年来选拔优秀的非营利组织，举办研讨会、出版教材、书籍及刊物多种，对社会造成巨大影响。
德鲁克至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家，甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明，包括：“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”至2004年，德鲁克还有新书问世。
2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。
无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。
2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。
注：Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。
评价
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代,率先对“知识经济”进行了阐释。
媒体对他的最恰当评价是： “在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。在商界，包括杰克.韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践，这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，在于成果。”
但尴尬的是，德氏的智慧始终未被学界主流认可。对此，德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，自己这类深入实践的学者被拒之门外顺理成章。
在中国，德鲁克所面临的局面更为尴尬：他是国内最被广泛认知的管理学家，也不乏为其学说鼓吹之徒，但由于文字中正，与时下浮华风气不符，没有《追求卓越》、《基业长青》等畅销作品中常见的成功企业所需条件的罗列，在管理学风靡中国的今天，德鲁克的思想反而被埋没了。
师从经济学巨擘约瑟夫.熊彼特的德鲁克，广泛涉猎心理学、社会学、历史、哲学和文学，对企业运行中的实际现象进行剖析，从而为管理学提供方法论，而非削足适履的标准化条目，这一点尚未得到中国企业界的足够重视。
事实上，德鲁克所提出的影响最为深远的理论是“目标管理”，在他看来：管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，指导和控制管理者的是行动目标而不是他的老板。相对于多数强调具体处事方式的管理学家，他认为，管理者的眼光、奉献精神和诚实决定了管理水平，其次才是方法。
德鲁克最富洞见的看法是：公司是一个以满足社会需求为目的，将人们联合起来的社会结构。”
在这个基础上，来听听德鲁克的中国经济箴言：中国受过高等教育的人口比例仍相当小，其增长动力主要来自于制造而非创新。因此，中国公司的多数领导人，若想抵御尚未来临的严酷挑战，必须首先锤炼对公司和社会关系的基本认识。
提出“目标管理”的概念
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
管理学的真谛
“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”
管理要解决的问题有90%是共同的
德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事
德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
德鲁克的全部著作年表
1. 《经济人的末日》（The End of Economic Man ）- 1939
2. 《工业人的未来》（The Future of Industrial Man） - 1942
3. 《公司的概念》（Concept of the Corporation） - 1946
4. 《新社会》（The New Society） - 1950
5. 《管理实践》（The Practice of Management） - 1954
6. 《美国的下一个20年》（America's Next Twenty Years） - 1957
7. 《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow） - 1957
8. 《成果管理》（Managing for Results ）- 1964
9. 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive） - 1966
10. 《断层时代》（The Age of Discontinuity） - 1968
11. 《技术、管理与社会》（Technology， Management and Society） - 1970
12. 《人、思想与社会》（Men， Ideas and Politics） - 1971
13. 《管理：任务、责任、实践》（Management: Tasks， Responsibilities， Practices） - 1973
14. 《看不见的革命》（The Unseen Revolution） - 1976 (1996年以《退休基金革命》（The Pension Fund Revolution）重版)
15. 《人与绩效：德鲁克论管理精华》（People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management ）- 1977
16. 《管理导论》（An Introductory View of Management） - 1977
17. 《旁观者》（Adventures of a Bystander） - 1978 (autobiography)
18. 《毛笔之歌：日本绘画》（Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection） - 1979
19. 《动荡年代的管理》（Managing in Turbulent Times） - 1980
20. 《迈向经济新纪元及其他论文》（Toward the Next Economics and Other Essays） - 1981
21. 《变动中的管理界》（The Changing World of the Executive） - 1982
22. 《最后可能出现的世界》（小说，The Last of All Possible Worlds） - 1982
23. 《行善的诱惑》（小说，The Temptation to Do Good ）- 1984
24. 《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship） - 1985
25. 《管理的前沿》（Frontiers of Management） - 1986
26. 《新现实：政府与政治、经济与企业、社会与世界》（The New Realities） - 1989
27. 《非营利组织的管理：原理与实践》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices） - 1990
28. 《管理未来》（Managing for the Future） - 1992
29. 《生态远景》（The Ecological Vision） - 1993
30. 《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society） - 1993
31. 《巨变时代的管理》（Managing in a Time of Great Change） - 1995
32. 《德鲁克看亚洲：德鲁克与中内的对话》（Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi） -1997
33. 《德鲁克论管理》（Peter Drucker on the Profession of Management） - 1998
34. 《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century ）- 1999
35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999
36. 《德鲁克精华》（The Essential Drucker） - 2001
37. 《下一个社会的管理》（Managing in the Next Society） - 2002
38. 《功能社会》（A Functioning Society ）- 2002
39. 《德鲁克日志》（The Daily Drucker） - 2004
40. 《卓有成效管理者的实践》 （The Effective Executive in Action）-2006
德鲁克语录
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！
……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。
首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。
在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。
使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。
没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。
明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。
没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。
除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。
管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。
管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。
把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。
管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。
管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。
郎咸平一共出版了多少本书？都有哪些？
郎咸平出版的作品如下：
发行时间 名称
2011年7月 《我们的生活为什么这么无奈》
2012年 《新帝国主义在中国1》
2012年 《新帝国主义在中国2》
《操纵》 《整合》 《运作》
《思维》 《标本》 《科幻》
《模式》 《突围》 《误区》
《中国式MBO》 《本质Ⅰ》 《本质Ⅱ》
《本质Ⅲ》 《中国经济到了最危险的边缘》 《谁在谋杀中国经济》
郎咸平，1956年6月21日生于台湾桃园县，祖籍山东潍坊，中国台湾学者、经济学家。
1974-1978年就读于台湾东海大学经济系。1986年，他在美国宾西法尼亚大学沃顿商学院以创世界纪录的两年半时间连拿金融学硕士和博士学位。 2001年起开始重点研究中国大型国有企业的产权改革问题。2004年8月9日在上海复旦大学发表题为《格林柯尔：在‘国退民进’的盛宴中狂欢》的演讲。
郎咸平曾经执教于多家知名的商学院，其中包括沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等，现任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授。
2011年11月11日，郎咸平以485万元的年度版税收入，荣登作家富豪榜第9位。
郎咸平在全世界最权威的学术刊物上的研究成果统计：《American Economic Review》、《Journal of Political Economy》 、《Journal of Financial Economics》、《Journal of Finance》四本学术期刊共发表了学术论文17篇，内容涉及财务，内幕交易，企业行为，股权结构，公司控制等诸多方面。
“药王”谢幕：MBO起家到全身而退，恒瑞能否继续飘扬？
历史 的进程和个人的努力，他留下的背影，后人还会评说
1月16日晚，孙飘扬宣布卸任恒瑞医药董事长一职。
这个和哪吒一样，宣誓“要把命运抓在自己手中”的“药界一哥”，终于从执掌了30年的恒瑞医药中抽身而退，留下的是一个庞大的恒瑞帝国，带走的是自己1824.3亿元的身价。
恒瑞几乎可以看作是中国医药行业的缩影，从起步到改制，从壮大到转型，无不贴合医药行业波澜壮阔的发展轨迹。当已经62岁的孙飘扬挥别这个行业的同时，医药行业的高光也正在转换另外一种亮色。从某种意义上说，中国的医药行业正在向一个时代做告别。
往者不谏，来者也不见得可追。用今天的眼光去评价孙飘扬和他所代表的一批中国医药人，或许是不公正的。同这40多年来中国走过的历程一样，孙飘扬和他的同行们在从来没有人走过的地方开辟出道路，成功和失败，身价千亿和重新来过，从来就只在一线之间。
孙飘扬，只不过是走的最顺的那一个。
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1970年的一天，几个工人坐在一间小砖房外，徒手灌装药水。
这样一幅画面被定格在某家药企的博物馆里。那天阳光还不错，工人们就穿着日常衣服，小心翼翼的往瓶子里灌着什么。他们身旁是一口大缸，缸里舀出来的红药水直接灌到小瓶里，就可以对外卖了。
楼房和大烟囱那是华北制药、新华制药那些大的制药基地才有的，流水线那时也只有上海的大药厂独有。很多小地方所谓的“制药厂”就只能生产红药水、紫药水这样的药品，连云港制药厂也不例外。
孙飘扬1982年刚到厂里时看到的样子，大概和10年前差不多。作为中国药科大学文革后第一批毕业的大学生，孙飘扬所学的技术在这样的工厂里根本无法施展。没过多久，孙飘扬遇到了人生中的第一个贵人。
这个人就是连云港制药厂的上级单位：连云港医药工业公司的总经理徐维钰。作为66年毕业的老大学生，徐维钰的风格是“先做后说，没做的不说，做到以后再说”。徐维钰十分赏识孙飘扬，提拔他到医药工业公司当了科研处副科长。
在副科长的岗位上做了几年之后，徐维钰决定让小孙回到企业去历练历练。当时孙飘扬的第一个单位连云港制药厂已经走入经营绝境，这家计划经济时期的“国家中型二类企业”即将迎来转变。
孙飘扬应当一直是个勤奋的人，善于搜集各类医药情报。当时国际上有一种治疗肺癌、白血病的特效药“依托泊苷”，是瑞士山德士原研的，国外研究代号为Vp16-213。孙飘扬认为这个品种药厂可以做，而且就仿百时美施贵宝的软胶囊剂型。1990年，连云港制药厂做出了这个品种。
等到2002年日本的依托泊苷软胶囊首次在中国获批时，国内已经有两家企业在卖了，日本人都看傻了眼。这就是知识的力量，同时也是特殊时期的特殊方式。
据说，将恒瑞做大后的孙飘扬依然保持了当年爱研究的习惯，他手下有一个十多人的团队专门搜集各种文献，以掌握最新的医药技术，供企业发展做参考。
1991年，中国医科院药物研究所开始与连云港制药厂联合开发抗癌药异环磷酰胺，药研所做出小样之后，以120万元的价格将技术转让给了连云港制药厂。这个品种最终在1995年获批上市，连云港制药厂奠定了“抗癌药物领军企业”的地位。
到1996年时，连云港制药厂营收已经突破1亿元。
如果光看数字，可能会觉得连云港制药厂在孙飘扬的带领下取得了不可思议的成绩。但站在医药行业的角度来看。1993年开始医药代表不再是外资药企的专利。国企和民营企业学会了杨森、施贵宝们带进中国的新鲜玩意儿，并很快将之发扬光大为“带金销售”模式。
（图为影视作品中的医药代表）
1996年，是我国医药行业的一个分水岭，在此之前药品短缺的压力很大，促使药企大干快上，年均药品消费保持在20%以上的增幅；1996年之后，医保基金开始承受不住压力，国家开展行业检查，发现了“带金销售”的秘密。此后20多年，国家一直在与这股邪风作斗争，至今仍未完成。
外企讲合规，将行业水浑的责任抛给国内企业；国内企业讲特色，把问题的源头扔还给外企。谁也不愿背这个黑锅，但每个人都在黑锅底下负重“钱”行。这就是20多年来孙飘扬带领恒瑞医药异军突起的行业大背景。
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孙飘扬的人生“康波”，正是从1996年药厂步入正轨开始的。
1997年，连云港制药厂改制成为恒瑞医药股份公司。这是一家国有控股企业，主要发起人是连云港医药工业公司，其他股东包括国药集团旗下的中国医药工业有限公司、连云港市医药工业公司工会、连云港市医药采购供应站、连云港康缘制药有限公司。连云港医药工业公司后更名为连云港恒瑞集团有限公司，实际上成为国资平台。
顺便提一下，康缘制药前身是连云港中药厂，也归连云港恒瑞集团有限公司管理。康缘药业在上市之前，恒瑞集团是占股最多的发起人。徐维钰扶起来了两个下属孙飘扬和肖伟，并一路扶他们的公司上市。
2000年，恒瑞医药上市。至此，孙飘扬作为公司总经理、国企的职业经理人，优异的完成了他的工作职责。
但孙飘扬的野心显然不止于此。早在恒瑞医药还叫连云港制药厂的1996年，他就已经筹划好了如何将国有的恒瑞医药纳入到自己名下。
2003年，孙飘扬正式启动MBO。但为了演好这出大戏，孙飘扬需要得到自己人的鼎力支持。1996年，连云港制药厂的供销经理蒋新华辞职，创办了连云港天宇医药。很多恒瑞的老员工都知道，这家公司是商业企业，最初的业务是卖药。
天宇医药经过多轮股权变更后，拥有一个极为分散的股权结构。蒋新华作为董事长兼控股股东，只占天宇医药14%的股份，其他86%的股份则分散在19个自然人和两个法人手中。
这还不够，孙飘扬还找到了1995年曾在连云港制药厂工作过的董伟。董伟2002年时在天津一家外贸公司，为了配合孙飘扬，董伟2002年成立了连云港恒创医药。
另外，孙飘扬还拉上了中泰信托。信托作为出资方，大约以年化8.8%的收益为孙飘扬MBO提供给融资。这部分股权在2年后，由孙飘扬妻子钟慧娟所在的豪森医药几位高管成立的公司购回。
就这样，三家出资方在2003年3月24日同恒瑞医药大股东恒瑞集团签署股权转让协议，共收购了恒瑞医药56.15%的股份，国有控股部分只剩下6%。
但这件事情不是孙飘扬一厢情愿就能完成的，还必须经过主管部门的批准同意，至少也得过老领导徐维钰的一关。
孙飘扬用的还是下属这一招。2002年，恒瑞医药高管等6人出资成立了威尔 科技 。威尔 科技 在2005年收购了德源药业部分股份，并在2015年将德源药业推上新三板。德源药业是2004年国资平台恒瑞集团和11名自然人股东共同成立的公司，这11个人里面就包括徐维钰。
投桃报李的结果就是，2003年国资转让给三家民资机构之后，2006年孙飘扬控股了天宇医药，顺手收拢了其他两家，借道实际控制了上市公司恒瑞医药。
有的人MBO搞得动静太大，钱没挣到还把自己搭进去，一辈子翻不了身，比如伊利的郑俊怀，三九药业的赵新先。有的人就做的巧妙，关联公司是怎么拿出几个亿来收购国有股份的，根本没人知道，也不会有人追查。
值得一提的是，2003年充当“白手套”天宇医药有个法人股东是恒邦医药，岑均达持有恒邦医药50%股份，自然也是为孙飘扬MBO出力的。15年后的2018年，岑均达成为豪森医药IPO时的第二大股东。
知恩图报，看来一向是孙飘扬的做人原则。
3
后面的事情，很多人都知道了。
完成股改后的恒瑞医药一飞冲天，在新药研发领域不断加大投入，成为国内创新药物的标杆龙头。其核心的抗肿瘤药物更是恒瑞的招牌，公司走上了“研发、创收、研发”的正向循环。
和很多同时期的药企老板不同，孙飘扬并不满足于依靠一两个重磅药物包打天下的局面。在长达20年的企业发展 历史 中，恒瑞每年用于研发的费用占到销售费用的10%左右，2018年为15.32%。
尽管与外资制药巨头相比，恒瑞的研发占比还是低了点，不过这已经是国内药企中最佳水平。这使得恒瑞在2018年排在全球制药企业第25位，在它之前的，全是外资企业。
仿制药业务一直是恒瑞医药的核心。2001年中国加入世贸组织之前，国际知识产权的规范无法约束国内企业，大部分专利药品几乎处于随便仿制的蛮荒状态。恒瑞等一批企业在这其中抢到了市场先机。但入世之后，这些 历史 问题开始逐步受到外资原研药生产企业的关注，针对国内企业的专利诉讼一个接一个。
恒瑞和大批国内企业挺过了专利诉讼最集中的那几年。一方面法律环境里保护国内企业是理所当然的，另一方面对于知识产权，国人最初普遍不重视。当年的媒体还摆出这样的标题：
《面对艾滋病人，要人权还是知识产权？》
正因为恒瑞在国内医药界里打出了自己的套路，与同时代的药企相比有着鲜明的个性，所以上市之初，恒瑞医药就成为各家基金热捧的股票。而且20年来白马成色一直不改，这也是中国资本市场上难得一见的奇观。
与此同时，孙飘扬还试图复制另一个恒瑞。1995年，孙飘扬的妻子钟慧娟从连云港市药监局辞职，参与创办了豪森药业。
豪森的商业模式与恒瑞一般无二，最初强仿美国礼来公司的原研药奥氮平片一举成名。在发展 历史 上，恒瑞还与豪森有大量的关联交易，外界一致认为两家公司将合并为一家国内制药巨无霸。但最终，豪森药业在2018年单独在港IPO。
仿制药领域的钱虽然好赚，终究不是长远之计。恒瑞一直自诩为“创新药企”，对标的是辉瑞，但实际参照的一直是以色列梯瓦和瑞士山德士这类的仿制药巨头。而且孙飘扬敏锐地发现：市面上有销售价值的原研药，恒瑞居然已经仿制的都差不多了！
把全班尖子生的考卷都抄了一遍，分数要还是没及格怎么办？
2019年10月，孙飘扬公开宣布：2018年年中已经叫停大量仿制药的研发，转向市面上热门的生物制剂。2019年5月，投入数亿元研发的PD-1品种卡瑞利珠单抗获批上市，恒瑞从此走上另一条竞争赛道。
在新药研发领域“脱虚向实”的恒瑞医药，能否真正像辉瑞一样，引领中国制药业界迈上新的高峰，还是会在弃易求难之后泯然众人？这一切，重仓恒瑞医药的机构不会告诉你。
孙飘扬已经完成了时代赋予他的使命，“那个后面还有一班天才在追赶”，中国的医药行业还将继续精彩。
祝福孙飘扬！
彼得.德鲁克在现代管理理论上的贡献
彼得·德鲁克(Peter F．Drucker) （1909.11.19~2005.11.11)1909年11月19日生于维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业。德鲁克一生共著书39本，在《哈佛商业评论》发表文章30余篇，被誉为“现代管理学之父”。他文风清晰练达，对许多问题提出了自己的精辟见解。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨等人都深受其思想的影响。德鲁克一生笔耕不辍，年逾九旬还创作了这本《德鲁克日志》，无怪乎《纽约时报》赞誉他为“当代最具启发性的思想家”。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。 尊为“现代管理学之父”的德鲁克，是这个时代最出色的管理学者。他曾发誓：“如果我能活到80岁，我要写到80岁”
“彼得 F.德鲁克论述了管理的新范式如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。《21世纪的管理挑战》不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一身，这些都是德鲁克著作的精髓和‘管理专业的里程碑’。” ——《哈佛商业评论》 “这位高瞻远瞩的思想家具有招牌式的敏锐洞察力，他能够洞悉不同力量之间存在的内在联系，他又一次给我们带来一部不可不读的著作。”
彼得.德鲁克的主要论点
提出“目标管理”的概念
1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。
管理学的真谛
“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”
管理要解决的问题有90%是共同的
德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
培养经理人的重要性
鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 。 鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
发布于 2022-12-25 12:16:05 回复
发布于 2022-12-25 09:18:31 回复