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本文目录一览：

• 1、怎样才能规范企业财务预算管理制度？
• 2、企业预算管理制度及其内容
• 3、财务预算管理的制定方法

怎样才能规范企业财务预算管理制度？

财务预算管理需要有一定严格的程序进行。首先要企业领导提出企业的年度季度目标，按照这个目标进行财务预算。其次企业各个部门要根据这个总体财务预算，联系本部门的实际情况，制定科学合理的部门预算，并在规定的时间内将本部门的预算情况上报。然后财务部门对各部门的财务预算情况进行归纳管理，相关职能部门对其进行审核。相关部门在各部门的预算基础上编制总体的预算材料。审核通过的财务预算在本部门开始实行，并且及时对执行情况及部门运行情况进行反馈，便于进行局部调整。

企业预算管理制度及其内容

预算包含的内容不仅仅是预测，它还涉及到有计划地巧妙处理所有变量，这些变量决定着公司未来努力达到某一有利地位的绩效。预算(或利润计划)可以说是控制范围最广的技术，因为它关系到整个组织机构而不仅是其中的几个部门。

一、 目的

为配合公司总体管理以及公司年度经营计划的实现，控制不合理开支，提高经济效益，通过对预算的编制和执行来评价各单位的经营业绩，改进各单位经营过程中的不足，特指定本预算管理制度。

预算管理是指：各职能部门事先向财务部提出下期(年、月)本部门所有收支的计划(销售、费用、财产购置、工程、商装等)，财务部会同相关部门讨论、审核，经总经理批准后，确定单位下期费用预算金额。实际费用报销时，财务部门根据费用预算，准予报销或另行处理。

二、 职责

财务部为财务预算编制的执行部门，对各单位的财务预算的收集及审核并出具审核意见，并对财务预算执行情况进行监控。

三、 内容

具体包括：

(1)收入、成本、毛利预算、

(2)商品采购、期末库存预算

(3)其他存货采购、期末库存预算

(4)费用预算

(5)固定资产、商业装修增置预算

(6)固定资产处置预算

(7)工资预算

(8)预计损益表

(9)现金预算

(10)预计资产负债表

以上各项预算的填制可根据附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后，公司形成下一年度(月度)的预计财务报表。

费用预算应分别按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。

四、 预算编制原则

⑴树立全局观念，搞好综合平衡;

⑵轻重缓急，精打细算，量入为出;

⑶先进、经济、合理;

⑷当年费用率不能超过上年实际费用率;

⑸利润的增长必须高于费用的增长;

⑹要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。

五、 预算编制方法

1、根据公司确定的总体目标、预算编制原则和方法以及工作计划安排编制公司当年的财务预算。

2、公司在科学、充分的预测与决策的基础上，制定出明确、切实、可行的预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位;

3、财务部根据公司下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案;

4、各单位的预算草案编制完毕后，首先由财务部进行审核、平衡、修订、汇总，并报公司进行审议。对预算错误，应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改;

5、财务部要将公司经审议后的预算草案，于29日前报公司财务部审查批复，最后确定通过，由董事长(总经理)签发。

追加变更预算的程序

1、各单位的负责人按规定的格式向财务部提出追加和追减预算的申请;

2、财务部对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订;

3、经财务部审核通过后要报公司财务部审查批复。

预算层次及期间

各单位应该根据本公司组织架构、业务特点等分层次进行预算，预算的层次可以分为公司年度预算(月度预算)、部门预算、收入成本预算、项目预算等。上报总部的预算为公司年度预算(月度预算)。公司根据经批准的年度预算(月度预算)来重新分解各部门或项目的预算。

公司年度预算的期间为自然年度。

编报方法

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法。自上而下分解目标，明确任务;自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总;最终进行综合平衡;预算有效、适用地得到控制和约束。

公司采用滚动预算编制方法。第一次编制年度预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永远保持12个月。

收入预算的编制

收入预算的编制，应当由总经理牵头，营销、财务部门的负责人参加，根据公司的实际定出自己的主要预算目标，由营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。

一、收入预算编制的主要依据：

(一)公司下达的销售任务与计划;

(二)近几个月公司的销售情况，包括数量、结构、平均单价等;

(三)上年同期销售情况，包括销售数量、结构、平均单价等;

(四)最近市场预测情况;

(五)公司的销售政策和策略(如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等);

(六)商品或劳务总体的价格变化情况;

(七)公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、整个行业的发展波动、压力和趋势都是不可忽视的重要因素;

(八)营销队伍的素质及稳定性等;

(九)其它影响因素。

(十)应按商品或劳务的类别分别填列,能明细到具体商品或劳务的，应进一步细化。

财务预算管理的制定方法

一、企业财务预算管理的意义

首先，企业是组织社会化大生产的营利组织，是市场经济的主体。为了求得企业的生存，盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标统一，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动连贯起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。

其次，随着市场经济的发展，国的经济运行机制与企业体制都发生了重大的变化。企业与国家、企业与企业、企业与金融机构、企业与职工之间的关系也发生了显着的变化，必须逐渐地按照市场经济规律与等价交换的原则运行。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。随着企业财务活动性质的转变，对企业财务活动的管理提出了更高的要求。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金涉及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金铁金额，是否能有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响整个社会经济的发展。因此，企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验，预算管理是市场经济条件下，现代企业实施财务管理的有效机制。

二、企业财务预算的制定方法

企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

（一）企业编制预算，一般应按照”上下结合、横向协调、逐级汇总“的程序进行。

1.制定年度计划。预算的基础是计划，因此，预算能促使企业的各级经理提前制定计划，避免企业盲目发展，遭受不必要的经营风险和财务风险。只有制定出公司下一年的年度发展计划，各部门才能根据计划来编制具体预算。

2.目标下达。年度计划确定后，公司领导根据企业发展战略和预测的经济形势，一般于每年九月下旬提出下一年度企业财务预算目标，包括营业额、毛利率、利润、费用额、现金流量等。

3.预算说明会。企业财务部门作为主导单位，应于每年十月中旬召开预算编制说明会，向各部门说明预算编制和审核原则。并向各部门下发收入、费用等历史实绩数据、各种预算表格、各科目的编制说明等。

4.单位预算编制。各预算执行单位按照各单位的年度工作计划以及公司提出的财务预算目标，分科目、分项目、分月份编制详细的预算。并于十月下旬上报企业财务部门。

5.预算协调会。企业财务部门对各部门上报的预算进行审核、汇总，并于十一月上旬召开预算协调会。协调会议的目的在于解决错误的预算编制、有疑虑的预算编制以及不合理的预算编制等。协调会后由各单位根据会议要求进行预算调整工作。如果还有协调的需要，财务部门应继续召开预算协调会议，直至解决所有课题为止。

6.预算确认。每年十二月中旬，企业财务部门与各单位预算目标共同确认后，由财务编制”预估损益表“和”现金流量表“，并正式编制企业年度财务预算草案，提交公司领导层或董事会批准。

7.下达执行。每年十二月下旬，企业财务部门根据公司领导层或董事会批准的年度财务预算方案，下达至各预算部门执行。财务据此作为次年度实际与预算目标的分析基础。

（二）企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。比较常用的是零基预算，但也可以几种方法有机结合起来使用。

零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。零基预算不仅能压缩费用开支，也能切实做到将有限的费用用在最需要的地方，而且零基预算的编制过程，就是企业的各个部门和员工挖掘潜力的过程，企业应把这个过程和企业的革新改造紧密结合起来一起操作。通过编制零基预算，保证了企业的必要开支，控制了企业的正常开支，遏制了企业的非正常开支，预算效果明显。

三、财务预算的执行、控制与调整

（一）确定企业目标并以此编制了企业预算后，关键在于如何组织实施，如何按预算进行控制。因此，建立规范的预算控制制度势在必行，应掌握的基本原则是：1.预算控制由事前控制、事中控制和事后控制三部分组成。其中，事前控制主要指事前要对某一行为或某一事项按预算编制详细的实施方案；事中控制主要指在实施过程中严格按预算执行，不得超预算范围；事后控制主要指事后审计绩效，检查是否达到预算目标。[!--empirenews.page--]

2.预算控制可同时采用多种手段，但主要是财务手段，把财务控制同法制控制、制度控制乃至权势控制有机结合起来。

3.控制的层次应界限分明，做到逐级控制。预算控制是激励和约束机制的关键，目标明确后，要确保目标的实现，必须严格按目标组织实施。在实施过程中，为了防止各单位弄虚作假，必须进行严格的检查监督，事后进行审计，确保其真实性，为奖惩作准备。

（二）由于编制预算时掌握的情况不可能全面、完整，或由于国家宏观政策等外部因素发生了变化，导致编制预算的基础发生了变化，如仍按原预算执行显然不合理。因此，建立预算的调整、审批制度十分必要。

四、财务预算的差异分析及考核

（一）要使预算的目标成为现实，预算的控制是其关键。预算控制涉及到企业的组织结构、管理制度、激励机制等各个方面，但财务管理始终发挥着积极作用。财务在整个预算控制中的主要工作重点是分析预算与实绩的差异因素，不论是有利的还是不利的，均找出差异的主要环节，将信息及时反馈到有关部门，督促有关部门制定解决办法。通过分析出现差异的原因，找出管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。具体工作是每月按照预算执行的各个环节，分别编制各环节预算与实绩的差异分析表。

1.差异分析表中不仅包括会计数据，也可能要包括一些非财务数据。比如物流配送环节，不仅要体现物流配送的收入与成本，还要反映空仓率、出货率、安全运行率、车辆单位油耗；工资控制不仅要反映工资总额，还要反映人数、人员结构等。目的是要能反映某个环节获得成功的关键因素以及数据。

2.差异分析表中的项目设计要能区分可控因素与不可控因素。目的是要反映可控因素对差异造成的影响。造成预算与实绩的差异有许多因素，有些是可控因素，有些是不可控因素。比如采购经理不能影响市场价格，市场价格变化对采购经理来讲是不可控因素；但采购经理应预测市场价格的走势，并体现在采购预算中，保证采购成本不高于市场平均价，这又是可控因素。因此，差异分析表应该着重分析可控因素对差异造成的影响，目的是要分清责任，改变在业绩不佳的情况下，片面强调客观原因或片面强调主观原因，影响员工工作的积极性。

（二）树立”考核与奖惩是预算工作生命线“的观念，确保预算管理落实到位。没有考核，预算工作无法执行，预算管理变得毫无意义。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，调动员工的积极性，确保企业战略目标的最终实现。奖惩兑现是保障预算目标完成的重要环节，只有奖惩兑现才可保障预算的严肃性，确保管理过程各环节的衔接。